Gestión e innovación

MARC SATORRAS, DIRECTOR DE ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE GESAWORLD

“Las evaluaciones deben involucrar a los gestores”


La consultora, de vocación cosmopolita, desarrolla varios proyectos en España

Javier Barbado. Madrid / La consultora Gesaworld acaba de publicar Evaluaciones de Políticas y Programas de Salud. Conceptos, metodologías y experiencias, un volumen monográfico cuyos autores glosan en varios capítulos las claves para una correcta evaluación en el ámbito de la salud. Entre ellas, destaca la que alude al papel de los gestores en el proceso evaluador “desde la fase en que se diseña”, algo que se considera necesario en la medida en que permite “contrarrestar permanentemente los resultados que se van obteniendo”. Así lo corrobora el entrevistado, para quien esa implicación del “cliente” en la evaluación de centros y programas sanitarios debe hacerse “desde el minuto cero”. A lo largo de la conversación, insiste en la vocación internacional de la empresa, lo que no obsta para que sean diversos los proyectos desarrollados en España, entre los que cita uno sobre imagen médica digital en Cataluña y otro sobre la influencia del Plan de Bolonia en los hospitales universitarios.

Gesaworld es una consultora que ha promovido programas de salud en múltiples países y que acaba de publicar el trabajo Evaluaciones de Políticas y Programas de Salud. ¿Hasta qué punto y de qué manera mide la empresa la aplicación de esta clase de programas?

Nosotros somos una consultora de origen catalán pero, al mismo tiempo, tenemos una vocación internacional muy clara (nacimos hace diez años y facturamos el 80-90 por ciento de nuestra actividad fuera de España).

Por tanto, nos dedicamos a la consultoría internacional en temas sanitarios y sociales, a los medios de evaluación y de planificación de políticas públicas sociales y de salud, así como a la consultoría de gestión de instituciones de salud (hospitales, Atención Primaria, redes asistenciales…). Así que ésos son los dos grandes ámbitos de actuación: las políticas públicas y cómo gestionar las instituciones de salud.

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Ejemplar del trabajo elaborado por Gesaworld.

¿Qué tipo de programas de salud estaría dispuesta la compañía a asesorar en España?

En España, tenemos oficinas en Madrid y Barcelona, y trabajamos también con administraciones públicas (consejerías, ayuntamientos, hospitales públicos y privados…). Así que nos dedicamos a asesorar la planificación y gestión de programas de salud pública, materno-infantiles, programas sociosanitarios…

En Portugal, por ejemplo, tenemos una experiencia muy dilatada asistiendo al Ministerio de Salud en el despliegue de toda la red sociosanitaria portuguesa… Es decir, tocamos casi todos los registros relacionados con la salud en los distintos sistemas autonómicos.

¿Puede poner un ejemplo de programa de salud que lleve la empresa en nuestro país?

Sí. Por ejemplo, estamos asesorando al Departamento de Salud, aquí en Cataluña, en el área de estrategia y desarrollo de la imagen médica digital a todo el sistema público de salud (haciendo el planteamiento estratégico de cómo hay que desplegar la imagen médica digital radiológica y no radiológica en Cataluña).

Asimismo, trabajamos con Castilla y León en la Escuela de Pacientes; también hemos trabajado en varios hospitales: por ejemplo, con el Clínic, en imágenes médicas no radiológicas, o en el Hospital de Sant Pau, en la implantación de Hospitales de Día (cómo organizarlos mejor). Trabajamos también con varios centros evaluando el impacto que tiene el Plan Bolonia en los hospitales universitarios y cómo pueden adaptarse al nuevo plan de estudios.

Entre los puntos que se destacan en el trabajo recién publicado acerca de las claves para ejecutar una evaluación correcta, figura el de “involucrar a los gestores” en ese proceso “desde el momento en que se diseña”. ¿Cómo se logra esto en la práctica?

Nuestra metodología de evaluación –y en general de todos nuestros peritos– parte de la base de involucrar al cliente desde el minuto cero. No concebimos una consultoría ajena al cliente; por el contrario, nos involucramos con sus equipos de trabajo. Ha de saberse cómo se va a definir esa evaluación y qué objetivos van a acompañarla, lo cual no quiere decir que se vaya a hacer un trabajo sesgado. Hay que conocer exactamente de dónde se parte y, a partir de ahí, utilizar una metodología aceptada por todas las partes. En este sentido, los gestores siempre están involucrados en la evaluación.

En el ejemplo que ha puesto antes de Cataluña, ¿de qué manera se los involucra?

Normalmente nuestros proyectos tienen una doble componente. Uno cualitativo y otro cuantitativo. El cuantitativo es, básicamente, la recolección de indicadores y de fuentes de información objetiva de la actuación de una Administración o de un hospital en concreto.

Pero es importante también el aspecto cualitativo, de manera que se recurre a entrevistas en profundidad, dinámicas de grupo, focus group, metaplan… Tratamos, en definitiva, de involucrarnos tanto en los niveles directivos como técnicos para extraer el conocimiento y la experiencia que han vivido desarrollando un programa concreto. A través de este tipo de metodología conseguimos un conjunto de datos y de información sobre la calidad percibida.

¿Por qué es tan importante la evaluación de los proyectos en la Sanidad?

El objetivo, el espíritu con que se llega a la evaluación es lo importante. Si vamos a evaluar porque sí… Pero si el objetivo es realmente mejorar, el papel de la evaluación es aportar conocimiento y líneas de mejora a la organización. No tiene sentido evaluar para no mejorar; de toda evaluación debe desarrollarse, necesariamente, áreas de mejora que la organización pueda aprovechar. Nosotros creemos que ése es el punto clave de cualquier evaluación, es decir, que aporte elementos de mejora. Si la evaluación se queda en documentos administrativos que, simplemente, hay que hacer para cerrar un proceso… no mostraría mucha eficiencia.

A partir de vuestra experiencia, ¿se trabaja mejor con las empresas privadas que con los poderes públicos?

Se trata de contextos completamente diferentes. Las organizaciones privadas responden a unos incentivos y a unos objetivos concretos (que son la administración del beneficio y la calidad ofertada a los clientes), y las administraciones públicas funcionan a partir de parámetros de eficacia y de eficiencia en el uso de los recursos en un marco general de servicio público y de cumplir objetivos públicos.

Teniendo claro esto, que son dos mundos diferentes, en los que el personal es diferente, con un estatus diferente, no diría que es más fácil trabajar con unos o con otros, sino que hay que hacerlo con ambos en cada uno de sus contextos, con sus códigos y con sus formas de entender la realidad.