En primera persona

MARIANO GUERRERO, DIRECTOR DE PLANIFACIÓN Y PROYECTOS DE RIBERA SALUD GRUPO

“El modelo concesional debe extenderse a la Atención Primaria”


Javier Barbado. Madrid / Pasada una sola quincena de la apertura del plazo de solicitudes de trabajo, el futuro Hospital de Torrejón de Ardoz, en la Comunidad de Madrid, ha registrado más de 50.000 peticiones de profesionales sanitarios y de otros ámbitos, lo que da buena muestra de la atención despertada por el proyecto, que ha sido asignado a Ribera Salud Grupo. En opinión del entrevistado, la fórmula gestora que adoptará el centro coincide con la que desarrolla el grupo en varios hospitales de la Comunidad Valenciana, pero subraya el matiz de que, en el caso de Madrid, todavía no se ha dado el salto cualitativo de extenderla al primer nivel asistencial.

El próximo año está prevista la apertura del Hospital de Torrejón, que gestiona Ribera Salud. ¿Qué expectativas tiene el grupo con este proyecto?

Muchísimas gracias, ante todo, por darnos la oportunidad de dar a conocer uno de los proyectos más emblemáticos que el grupo tiene en cartera en este momento. El proyecto de Torrejón de Ardoz es una concesión administrativa sanitaria importantísima para nosotros en el entorno de la Comunidad de Madrid, y tenemos con ello la responsabilidad de prestar asistencia sanitaria a 134.000 habitantes.

Se trata de un proyecto que se tiene que ejecutar en un periodo de tiempo muy corto. Estamos hablando de hospitales que han de construirse en periodos cercanos a los 18 meses, y tenemos que poner en marcha el hospital en el último trimestre de 2011. Por tanto, se están desarrollando las obras a un ritmo extraordinariamente importante; estamos, de hecho, poniendo la fachada del hospital en este momento a partir de obras que se han iniciado a principios de este mismo año; también estamos haciendo la selección de tecnología y de lo más importante del hospital, que es la selección del profesional. A partir de la semana que viene [la entrevista fue realizada el 23 de octubre] iniciaremos el proceso de selección, que se irá anunciando paulatinamente, ya que se han de incorporar, entre puestos directos e indirectos, aproximadamente unos mil profesionales en cada una de las categorías que integran la plantilla del hospital [como ha informado Publicación de Directivos de la Salud en el número anterior, en los primeros quince días se registraron más de 50.000 solicitudes de trabajo].

El hospital tendrá el mismo modelo de gestión que los otros centros pendientes de apertura en la Comunidad de Madrid y que se ha bautizado como “modelo Alzira”, ¿no es así?

Bueno, nosotros no sabemos qué va pasar en los nuevos hospitales de la Comunidad de Madrid, pero sí que es un modelo de gestión, diríamos, sanitaria en el sentido de que nosotros no sólo tenemos la responsabilidad de construir y dotar el hospital, y de mantenerlo en los servicios no sanitarios, sino lo más importante de todo, que es la gestión de los servicios sanitarios. Ese modelo, que se conoce como modelo Alzira en algunos sectores, tiene una diferencia con el modelo de Torrejón, ya que, en Alzira, también está gestionada por nuestra propia compañía –y nuestros socios; en este caso, en el Hospital de Alzira, estamos con Adeslas; ya sabe que nosotros tenemos por socios a muy diferentes organizaciones como la propia Adeslas, Asisa, Sanitas, DKV– la Atención Primaria. Ésa sí que es una diferencia, según nuestro criterio, importante, porque entendemos que el modelo concesional debería dirigirse hacia un modelo global de la cobertura sanitaria de los ciudadanos, sin separar si es Primaria o Especializada. Pero bueno, en el caso del Hospital de Torrejón, está solamente la Atención Especializada.

El grupo también gestiona en Madrid el laboratorio central de análisis clínicos, que está ubicado en el Hospital Infanta Sofía y provee a distintos hospitales de la comunidad autónoma. ¿Cómo marcha este otro proyecto?

El laboratorio clínico central de la Comunidad de Madrid es un proyecto muy singular, también basado en el entorno de las nuevas concepciones sanitarias, cosa que es solamente para una línea de producción que, en este caso, son las analíticas de los laboratorios. Este laboratorio da cobertura a seis hospitales de la Comunidad de Madrid –los últimos hospitales que se han desarrollado con el modelo PFI– y también a sus áreas sanitarias, las áreas de Atención Primaria que dependen de esos hospitales.

Tenemos una cobertura de, aproximadamente, 1.150.000 habitantes, de los cuales somos nosotros los responsables de su asistencia en el laboratorio, bien en el central –que tenemos en el Hospital de San Sebastián de los Reyes o Infanta Sofía– o en los laboratorios de urgencia, diríamos, que quedan en esos hospitales de los que nosotros recibimos las muestras.

El laboratorio empezó a funcionar en junio del año pasado, y estuvimos incorporando paulatinamente las áreas hasta octubre del año pasado. Pero, desde el otoño del año pasado hasta ahora, el laboratorio está consolidado y está llevando a cabo una asistencia prácticamente integral en la medida en que lo necesitan esos ciudadanos. Se trata de un proyecto extraordinariamente singular por el que estamos siendo visitados por muchos profesionales de nuestro país, y de fuera inclusive, para ver cómo funciona un laboratorio con esas dimensiones. No olvidemos que tenemos allí la segunda cadena de procesamiento de muestras analíticas más grande de Europa.

En el Segundo Encuentro Global de Directivos de la Salud, ha moderado una mesa de título Sostenibilidad. Rentabilidad. Valor añadido: equilibrio o primacía. ¿Se abordan estos términos con relación a cada centro, o con miras al Sistema Nacional de Salud?

En principio se plantea el debate desde un punto de vista global, aunque integran la mesa los gerentes de dos importantísimos hospitales [Manuel Alcaraz –gerente del Virgen de la Arrixaca de Murcia– y Jesús Martino –gerente del Complejo Hospitalario de Albacete–] y es muy probable que ellos entren en los planteamientos de su quehacer diario. En este momento, el gran problema del sistema sanitario en el entorno europeo en el que nos movemos sabemos que es un problema de tipo financiero. En otros momentos fue otra cosa, fueron otros los problemas, como la inexistencia y búsqueda de profesionales, pero ahora es un problema de tipo financiero.

Por tanto, la sostenibilidad del sistema sanitario tiene que hacerse desde esa visión, la de que tendremos que hacer algo para poder seguir financiando nuestras organizaciones sanitarias y hacer cambios internos en la búsqueda de la eficiencia que, desde mi punto de vista, tiene que estar muy cercana a lo que es el propio acto clínico. Por tanto, todo lo que está relacionado con la gestión clínica es extraordinariamente importante.

Lo que plantean los ponentes de la mesa es que, además de la rentabilidad del sistema, que se tiene que basar, fundamentalmente, en los principios de eficacia y, por supuesto, de eficiencia, hay una serie de aportaciones, de valores añadidos que el sistema sanitario público aporta a la sociedad y que muchas veces no son bien entendidos o no son bien valorados. El sistema sanitario aporta salud y aporta bienestar, y éste aporta riqueza, trabajo y satisfacción; eso desde un punto de vista global.

Pero hay otros aspectos relacionados con el sistema sanitario que no son estrictamente los de la asistencia en sí –aun siendo ésta lo más importante–. ¿Cuáles son? Pues todo lo relacionado con la investigación y con la docencia, y que tienen un impacto extraordinariamente importante en la cuenta de resultados, y que muchas veces, la ineficiencia no diríamos que está ligada a esta cuestión, pero sí que sucede que, al no valorar económicamente el impacto que tienen esas actividades dentro de los hospitales, podemos ocultar esas bolsas de valor y confundirlas con bolsas de ineficiencia. No olvidemos que, en todos los estudios europeos que se han hecho, los hospitales universitarios, los hospitales que dan formación, son un poco más caros, incluso un diez por ciento más caros, porque la formación tiene ese handicap de que aporta mucho valor pero es un poco más cara.

En el encuentro, se ha tratado de definir qué es un directivo de la salud, y son muchos los que han concluido que puede definirse como aquél que se gana la vida con su labor gestora de los equipos sanitarios. ¿Comparte esta definición?

Bueno, a mí no me gusta demasiado esa expresión de que “se gana la vida”. Yo creo que el gestor sanitario tiene que tener un perfil, tiene que tener una formación básica y una formación específica en la gestión de los servicios sanitarios. Debe ser un buen conocedor del sector y debe tener conocimientos relacionados con la propia gestión sanitaria, la propia gestión clínica, la gestión de recursos humanos… Debe tener también capacidad de comunicación. No olvidemos que gestionar una organización sanitaria es gestionar a centenares de magníficos profesionales y, en consecuencia, esto también necesita unos conocimientos, valores y actitudes que se tienen que ir recogiendo al cabo del tiempo.

Es verdad, por otra parte, que no existe en nuestro país una formación reglada sobre cuáles son las materias y contenidos que se debe tener en la formación de los gestores sanitarios. Eso es un problema importante. Nosotros, desde Sedisa, siempre hemos luchado por la profesionalización de los directivos sanitarios. Y vamos a seguir haciéndolo porque entendemos que las organizaciones sanitarias necesitan buenos gestores sanitarios, y si no existe un marco en el que, en este momento, eso se pueda realizar, Sedisa se tiene que convertir en el impulsor de que eso cambie, con el apoyo de las universidades y aprovechando el momento actual, en el que el desarrollo de los grados y del Espacio Europeo de Educación Superior (lo que hemos conocido todos como el Plan de Bolonia), permita que la formación en gestión sanitaria también entre en el desarrollo curricular de las áreas del conocimiento que se están promoviendo en estos momentos. Se trata de una llamada a las personas que tienen esa responsabilidad en el seno de las universidades.

Por tanto, instamos a las autoridades sanitarias que desarrollan en este momento el contenido de los planes formativos, a que cuanto está relacionado con la gestión sanitaria, la evaluación de la calidad, etc., que es la parte fundamental de los gestores sanitarios –la gestión de los recursos humanos–, se tenga en cuenta a la hora de hacer el desarrollo curricular. Si no, será una oportunidad perdida.

Por último, se ha hecho un análisis de las tendencias arquitectónicas en los hospitales, de modo que también nos gustaría recoger su punto de vista sobre este asunto.

En el último cuarto de siglo, lo cierto es que hemos visto diferentes tendencias en la construcción de los hospitales. Ha habido momentos en los que han predominado los hospitales verticales y, después, la tendencia predominante ha sido la de los centros planos u horizontales. Al final lo que sucede es que se compaginan unos y otros. Los hospitales horizontales resultan más fáciles para el ciudadano, sin ninguna duda, porque la circulación es mejor aunque haya amplios recorridos (no olvidemos que hay hospitales en este país en los que, de un sitio a otro, hay que andar más de un kilómetro). Los hospitales verticales siempre ha tenido el problema de las comunicaciones (ascensores, montacargas, etc).

Creo que los centros vinculados a poblaciones concretas, que no son altamente tecnificados, deberíamos hacer un esfuerzo por que se integraran en el entorno en el que están ubicados. En consecuencia, en un lugar donde los edificios tienen 10 o 15 metros de altura, hacer un edificio de 60 o 70 metros de altura no deja de ser un edificio que produce un impacto visual, ecológico, etc. negativo (no ya sólo desde el punto de vista de la gestión sanitaria).

En todo caso, no existe una razón fundamental desde el punto de vista de la propia gestión sanitaria, para realizar un hospital de una forma concreta. Concurren muchas cosas: el lugar donde se vaya a hacer, el tamaño de la parcela que se vaya a establecer, el desarrollo tecnológico… Pero yo he visto hospitales “pequeños”, construidos en pocos metros cuadrados, con diferentes alturas, y hospitales grandes muy bajitos. Se trata de una moda que va cambiando y el ejemplo de que no existe un criterio es que se construyen hospitales muy diversos y no pasa nada, aunque es verdad que predominan ahora los centros amplios, accesibles, con poca altura y que produzcan sensación de comodidad y cercanía, aunque hay excepciones.