EL CURRÍCULUM

JOSÉ MARÍA FERNÁNDEZ DEL ARCO, FUNDADOR DE NETBOSS COMUNICACIONES

“El gestor debe conjugar calidad asistencial y equilibrio financiero”


Los proyectos para la Sanidad deben ser sostenibles en el tiempo, según apunta este consultor y empresario

Javier Barbado. Imagen: Pablo Eguizabal. Madrid / Consultor evolucionado a gestor y director de empresas, en este caso relacionadas con la tecnología de la información. Así se define el fundador de Netboss Comunicaciones, una compañía que trabaja, en el campo de la Sanidad, para las diferentes administraciones públicas, aunque los proyectos de cariz asistencial que tiene en mente a medio plazo se dirigen, sobre todo, al sector sanitario privado porque se reconoce en él mayor “flexibilidad a la hora de introducir mejoras”. En cuanto a su origen hace diez años, el entrevistado lo vincula a la “herencia” lógica de la habilidades que él mismo cultivó en la Universidad, en concreto en el desarrollo de servicios de información y atención al alumno, una aplicación pionera de la internet, por aquel entonces en pleno proceso de nacimiento y propagación.

Acaba de defender la ponencia La atención y gestión del paciente como factor clave del éxito en la organización desde el punto de vista de Netboss Comunicaciones, empresa de la que es socio fundador. ¿Qué puede decirnos de esta comunicación?

Hemos hablado sobre este asunto desde dos puntos de vista. Por un lado, el concepto o la parte teórica, y, por otra, hemos expuesto un caso práctico. Creemos que la eficiencia asistencial no se reduce a la que está enfocada hacia el paciente en el ambiente intrahospitalario.

De hecho, el propio paciente valora muy bien al médico, la atención médica, la información, la infraestructura y la tecnología que se le pone a su disposición, pero, además, valora la eficiencia en la atención antes de llegar al hospital. Por ejemplo, tiene problemas para que le atiendan cuando llama por teléfono para pedir una cita, para consultar información… es decir, en sus múltiples contactos por medio de los diferentes canales. De modo que, nosotros, que somos especialistas en servicios de información y de atención al paciente, hemos planteado esta mañana [por la del jueves 25 de noviembre] si ése es un factor clave para el éxito de una organización como el hospital. Y la respuesta es: sí, porque es importante atender bien al paciente, que tenga buena imagen del hospital, que se vea bien atendido…

En segundo lugar: ¿tiene posición y capacidad el hospital para hacer frente a esas cosas? En principio, no es su negocio principal. El médico sí que es [competencia] del hospital; la tecnología, también. Pero atender telefónicamente al paciente y darle ese tipo de información no forma parte de su core, de su corazón, de la estructura fundamental de su negocio. ¿Podemos entonces hacerlo nosotros? Sí. Por eso hemos planteado que, de hecho, ya lo estamos haciendo en otros hospitales en los que tenemos unos niveles de eficiencia en torno al 90 por ciento en la atención de llamadas recibidas y atendidas, y que, por un coste muy parecido al que está asociado actualmente a cada uno de los hospitales y de los centros, nosotros lo hacemos (y lo hacemos mejor) y el paciente está más satisfecho.

¿Para qué clase de hospitales trabaja la empresa que ha fundado? ¿Públicos o del sector privado?

Nosotros ya llevamos diez años en el sector trabajando, sobre todo, para administraciones públicas y empresas media y telecom en lo que sería la gestión multicanal de los clientes.

En el ámbito hospitalario, hicimos nuestra incursión hace dos años con el Hospital Beata María Ana en Madrid. Es importante mencionar que nosotros gestionamos este hospital (en concreto la parte de atención al paciente la gestionamos desde Santander desde nuestras instalaciones). A partir de éstas informamos y facilitamos citas para consultas externas a los clientes, ciudadanos, pacientes de este hospital. En este año hemos empezado catorce nuevos proyectos en los que estamos analizando toda la parte de procesos y de estrategia, y, sobre todo y principalmente, en hospitales privados, donde, de alguna manera, hay más flexibilidad a la hora de introducir mejoras en este tipo de servicios para los pacientes.

Los principales servicios que presta la empresa, por tanto, se relacionan con los sistemas de información aplicados sobre todo al sector sanitario privado. El director de Desarrollo Estratégico de Sanidad de Atos Origin, Enrique Palau, ha dado a conocer hace poco algunas estrategias que sigue esta compañía en otros países y regiones, por ejemplo en Escocia (Reino Unido), y que parten de la premisa de que las administraciones públicas deberían colaborar con la iniciativa privada para aplicar este tipo de tecnología. ¿Planea Netboss algo parecido?

Creo que es, principalmente, un problema de estructura en el ámbito de la Sanidad pública, es decir, de concepto y de tradición en la gestión. El gestor, con independencia de que la Sanidad sea pública o privada, debe preguntarse cuál es su posicionamiento frente a la necesidad que ha de resolver (atención al paciente, tecnología o la que sea). Y, en segundo lugar, también debe preguntarse cuál es su capacidad.

Yo entiendo que, al igual que, en otros órdenes, la respuesta es: “No tengo posicionamiento ni tengo capacidad y tengo que recurrir a gente que sabe qué tornillo hay que atornillar”, y, por esa razón, es importante trasladar a la Sanidad modelos de éxito en el ámbito público-privado, también creo que la Sanidad, para que la atención al paciente mejore, tiene que recurrir a estos modelos de cooperación público-privados. De hecho, pueden ponerse como ejemplos las diferentes modificaciones que se han realizado en la ley de contratos del Estado, con la incorporación, en el artículo 11, de la mejora de contratos a largo plazo en unas condiciones especiales. Esto creo que es un valor muy importante, porque el ámbito privado puede apostar por la Sanidad a largo plazo, y el ámbito público en la Sanidad se puede ver reforzado con el conocimiento que viene del ámbito privado.

Ésta es una sección centrada en la trayectoria profesional. Usted funda Netboss Comunicaciones en 2000, pero viene de trabajar en otras empresas como Founder & CEO, Green Fuel Corporation o Zui Plus SA. Hábleme de sus comienzos en el oficio.

Yo soy licenciado en Derecho, y, en mi época en la Universidad, participé en sus diversos órganos de Gobierno (Junta de Gobierno, claustro…). Tuve en su momento la posibilidad, hace ya bastantes años, de poder participar en los comienzos, en los orígenes de internet y de las nuevas tecnologías, y de crear diversos servicios para los alumnos en el ámbito universitario (como son los servicios de atención e información al alumnado –estoy hablando de hace, aproximadamente, dieciséis o dieciete años–); y de crear, con la nueva internet, nuevas soluciones de servicio y atención al paciente. A partir de ahí, mi trayectoria ha evolucionado o pasado por crear sociedades, crear empresas con socios especializados en sus respectivos sectores… Una de ellas fue Netboss Comunicaciones hace diez años, que es la que recibe, por así decirlo, la herencia de mis comienzos en la implantación de servicios de información y atención al alumno. A partir de ahí lo aplicamos a ciudadanos, pacientes, marketing multicanal para empresas…

También he tenido contacto con diversos sectores en el entorno energético, de la consultoría principalmente, donde he tenido la oportunidad de crear y dirigir equipos, lanzar proyectos, cerrar otros… Es decir, mi perfil se aproxima más a la figura de un consultor que, además, ha evolucionado hacia el ámbito de la dirección y gestión de empresas.

En el ámbito de la salud, los directivos a menudo se preguntan si se debe profesionalizar lo que hacen. ¿Cuál es su opinión?

Yo creo que la profesionalización es muy importante en cualquier orden en el que nos movamos, entendida ésta en el sentido de la especialización, de ser un profesional y, además, estar especializado. Por supuesto, considero que, en el ámbito de la gestión sanitaria y en la figura de un profesional (me da exactamente igual que sea economista o médico), al final lo que hay que valora son sus capacidades para hacer frente a la realidad que le toca gestionar. Si esa realidad tiene más peso económico, probablemente haya que ponderar sus capacidades económicas, y, si la realidad es más organizativa que económico-financiera, pues habrá que ponderar, a lo mejor, unas cualidades más organizativas. En cualquier caso, creo que la gestión sanitaria pasa por una gestión no única, sino de equipo, y que, por lo tanto, aquello en lo que no tenga valor la gerencia, sí que tiene que ser compensado por la aportación de valor a través del equipo que forma parte de esa estructura. Es decir: se trata de sumar para completar más que de restar y dejar huecos libres para la gestión.

La crisis económica internacional ha puesto en boca de todos, más que nunca, el debate sobre el sostenimiento a largo plazo del Sistema Nacional de Salud. Se habla, por ejemplo, de que las empresas tienen que ser más eficientes, y usted ha mencionado la eficiencia asistencial, pero, ¿se trata sólo de mejorar la calidad de atención del paciente, o también de velar por las arcas de la empresa u organización?

No olvidemos que, para una organización sanitaria, el centro del sistema es el paciente, y esto debe entenderse de la siguiente manera: no debería acometerse ninguna actuación en la medida en que el efecto no produzca una mejora en el paciente. Es decir, ¿para qué vamos a hacer reformas en éste o aquél ámbitos, si, por mucho que hagamos, no vamos a mejorar más porque hemos llegado a nuestro tope? Y, si no tengo tope para poder avanzar más, la siguiente pregunta es que debo tener un equilibrio financiero. ¿Podría realmente hacerlo ahora y que fuera sostenible? ¿Podría mantener lo que voy a hacer durante los siguientes años? Puedo, por ejemplo, poner una barandilla de acero inoxidable. Me va a costar una pasta ahora mismo, así que: ¿voy a ser capaz de mantenerla durante los siguientes años, o voy a tener que realizar labores de limpieza y de mejora? Porque, en este caso, a lo mejor debo buscarme otro material que no requiera ningún tipo de mantenimiento.

Creo que la eficiencia asistencial pasa por entenderla como una eficiencia asistencial sostenible. En la medida en que no pueda ser sostenible, hacer brindis al sol para que después no haya con qué rellenar la copa… en fin, no tiene mucho sentido. Por lo tanto –y enlazo con la pregunta anterior–, creo que la colaboración público-privada puede permitir que determinadas mejoras en el ámbito sanitario sí que sean sostenibles, porque el ámbito privado tiene que mirar por su rentabilidad (en su caso, una rentabilidad a corto y medio plazo significa rentabilidad, también, a largo plazo, ya que está apostando con la Sanidad pública por un modelo de negocio durante 25 o 30 años).

La última pregunta es una proyección hacia el futuro. Como fundador de la empresa en que trabaja ahora, sin duda tendrá definidos una serie de objetivos por conseguir.

Aunque pueda sonar muy banal, mis objetivos siempre han sido divertirme sin que por ello, de alguna manera, deba pedirle dinero a alguien para poder hacerlo. Hasta el momento, me divierte mi trabajo en el sentido amplio de la palabra, es decir, me divierto ayudando a mis clientes a dar respuesta a necesidades que ellos tienen y que nosotros tenemos capacidad de satisfacer; me divierte crear equipos, crear empresas en otros sectores donde se busca que los proyectos sean sostenibles; y, en fin, no estoy cerrado a nada que, de alguna manera, me permita conocer a gente, desarrollar otro tipo de cosas, y, evidentemente, que no le tenga que pedir dinero a mi mujer para pagar mis deudas.