EL CURRÍCULUM

MANUEL ALCARAZ, GERENTE DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA ARRIXACA DE MURCIA

“El clínico no puede ser un gestor transitorio”


Los directivos que proceden de la asistencia deben entregarse a la labor gestora “en cuerpo y alma”

Javier Barbado. Imagen: Miguel Ángel Escobar y Diego S. Villasante. Vitoria (Álava) / Los nuevos hospitales de la Región de Murcia, en concreto el Hospital de Santa Lucía en Cartagena o los que se construyen en el Mar Menor, se acomodan a la fórmula de la empresa pública, que incluye la edificación del centro y su dotación tecnológica. Por eso, el gerente del Virgen de la Arrixaca habla aquí de “tres patas gestoras” en estos hospitales, en alusión a la gestión de la asistencia, la tecnología y las infraestructuras. Además, el directivo advierte de que los centros murcianos como el que encabeza suelen tener una doble condición para el gestor: la del propio hospital y la del área sanitaria asociada. La presencia de Alcaraz en el 2º Encuentro de Directivos de la Salud, evento que organiza Sanitaria 2000 y que auspicia la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), fue aprovechada por este periódico para interrogarle sobre las peculiaridades de su labor en la Región de Murcia así como sobre sus opiniones sobre los asuntos debatidos en las jornadas.

Comencemos con un resumen de su trayectoria profesional como gestor y directivo en el sector sanitario

Bueno, yo soy de ese grupo de segunda generación, digamos, de clínicos que se incorporan a la gestión. Me incorporo a este mundo de la gestión sanitaria a finales del año 1997. He estado dirigiendo el Hospital Virgen del Castillo de Yecla, un hospital comarcal de la Región de Murcia. Después, durante un año, pusimos en marcha un proyecto de gestión integral de área, y ese pilotaje ha servido como modelo para el sistema de ordenación sanitaria que se ha ido implantando en nuestra región. Actualmente estamos organizados por áreas sanitarias. Tenemos nueve de ellas que han tenido su origen en aquel proyecto que se pilotó allá por el año 2004.

Luego llevo cinco años dirigiendo el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca, y, desde enero de este año, asumiendo la responsabilidad de la gestión del área de salud (es decir, no solamente lo que es el hospital como centro de referencia en toda la comunidad autónoma, sino también como gerente del área 1 de salud Murcia-Oeste).

El modelo de gestión del hospital es público al cien por cien, ¿no es así?

Sí. Es un hospital público con un modelo tradicional con personal estatutario sujeto a las dinámicas de la ley de contratos del Estado, pero estamos en un proceso de cambio e innovación organizativa. Ello desde la perspectiva de que tenemos un doble condicionante como hospital, porque somos un hospital que atiende un área sanitaria de 250.000 ciudadanos, y somos un hospital de referencia para 1.400.000 ciudadanos, y además tenemos servicios de referencia y, por tanto, con una proyección internacional.

Esa doble condición de hospital de área (desde el 1 de enero) y hospital de referencia de la región, hay que compaginarla en una gestión integral de los recursos sanitarios del área de salud. Ahora, todos los recursos sanitarios en provisión asistencial y, dentro de muy pocos meses también en el ámbito de la Salud Mental (Primaria, Especializada y Salud Mental) dependen de la gerencia del área. Pero ya digo que el hospital tiene esa doble condición: área sanitaria y hospital de referencia de la comunidad autónoma.

Algunas comunidades como las de Madrid y Valencia desarrollan, como sabe, modelos de gestión mixta en los que se da cabida al sector privado dentro del Sistema Nacional de Salud. ¿Existen centros murcianos que adopten esta misma estrategia?

Vamos a ver. Tenemos algunos modelos. Sabemos que, en el panorama nacional, hay muchísimos modelos de lo que se ha dado en llamar la participación público-privada (el modelo valenciano, el modelo madrileño –que constituye todo un laboratorio de formulase y el de otras comunidades autónomas que han ensayado fórmulas en este sentido).

En Murcia, lo que hemos hecho en los nuevos hospitales del Mar Menor cuya construcción ya hemos terminado, y en el nuevo hospital de Cartagena, el Hospital de Santa Lucía, es buscar una fórmula a través de una empresa pública. Se crea una empresa pública con personalidad jurídica propia que está construyendo el hospital. Y luego, además, toda la dotación tecnológica del hospital se ha hecho mediante una fórmula que prevé la Ley de Contratos que es el diálogo competitivo.

Por tanto, estos nuevos hospitales tendrán tres patas gestoras: una, la provisión asistencial pura y dura, que tendrá un modelo de gestión tradicional con su gerente y con su personal estatutario; la gestión de la tecnología; y la gestión de las infraestructuras, y ha de establecerse una red de relaciones entre esas tres patas para gestionar globalmente los hospitales que son, además, áreas sanitarias.

En estas jornadas se ha hablado de las tendencias actuales en la arquitectura hospitalaria. Se ha observado que predominan las estructuras de techo bajo y superficies extensas, entre otras cosas para salvar obstáculos como los ascensores y las escaleras. Además, se ha hablado de un hecho curioso: hasta qué punto condiciona la arquitectura de un hospital la forma de gestionarlo (y viceversa). ¿Cuál es su opinión?

Van de la mano. La trayectoria normal y razonable en la construcción de hospitales, es que hay un procedimiento estratégico sobre cuál es el modelo asistencial que se pretende implantar en una determinada área de salud, y que, por tanto, lo que es el diseño arquitectónico se armonice con lo que es el diseño estratégico del modelo asistencial.

Es verdad que, en la mayoría de las ocasiones, la propia construcción del hospital va a condicionar el modelo asistencial (o el modelo de organización de la propia estructura). Son estructuras que no se pueden cambiar y que tienen la dificultad de que es difícil que puedan encajar –y ése es el reto– capacidad de flexibilizar y de adaptarse a los tiempos cambiantes. Los tiempos cambian con mucha rapidez y es difícil que una infraestructura que se construye con ese piso se adapte y sea flexible. También es verdad que tampoco estamos cambiando los modelos asistenciales con la velocidad y flexibilidad que queremos. Es verdad que el modelo asistencial orienta lo que es la estructura sanitaria, pero, en muchas ocasiones, la propia estructura del hospital va a condicionar cómo va a funcionar en el futuro y qué posibilidades de desarrollo se pueden esperar.

En nuestro ejemplo del Hospital Virgen de la Arrixaca, el desarrollo arquitectónico del hospital ha seguido a un planteamiento estratégico. Hace años se hizo un diseño estratégico del hospital (que acabamos de actualizar), y el Plan Director que se diseñó hace diez años se sigue ejecutando. Todavía estamos en obras, pero no porque estemos haciendo chapuzas, sino porque seguimos dándole forma a aquéllas estrategias que se diseñaron hace diez años. No se pudo concluir la reforma estructural del hospital debido a que hubo tensiones financieras y hubo proyectos que hubo que aplazar, pero estamos remodelando toda el área del Hospital Materno Infantil e invirtiendo en infraestructuras de investigación, y eso que estamos haciendo ahora se diseñó hace diez años.

En el debate se mencionó lo distinto que es reformar un hospital a construir uno nuevo por completo. ¿Está de acuerdo?

Hombre, es completamente diferente. Las posibilidades que te da la construcción de un nuevo hospital no son las mismas que tienes cuando estás haciendo un planteamiento de un Plan Director, como estamos en la Arrixaca. El Plan Director de la Arrixaca –que tiene sentido, porque viene de una definición estratégica de hace años, que se va actualizando– está condicionado por muchas cosas. Está condicionado por la dimensión de la parcela, las relaciones con los barrios que circunvalan el complejo hospitalario… y tiene esa serie de servidumbres.

Evidentemente, el hospital que se construye sobre un solar y tiene espacios arquitectónicos o volúmenes en función del modelo asistencial que se quiere hacer, es mucho más sencillo que con los condicionantes y las servidumbres de un complejo hospitalario que, bueno, tiene problemas de espacio, aparcamiento, etc. Con todo, como digo, a pesar de esas dificultades, el Plan Director del Hospital Virgen de la Arrixaca ha tenido su sentido porque existe una trazabilidad en el modelo que se hizo hace años.

También se ha hablado de si existe o no una crisis del directivo de la salud en la España en que vivimos. Algunos ponentes, como el ex gerente de gran número de hospitales José Antonio Moreno, se atrevieron a dar su definición de directivo en el sector sanitario: aquel que se gana la vida con el ejercicio de su función. ¿Lo corrobora?

Yo creo que ha sido una mesa en la que se ha generado mucho debate en torno a si hay o no crisis de directivos en torno a ese consenso en la definición de qué es un profesional gestor. Creo que la función directiva es una profesión, porque uno no puede dedicarse a esto en término amateur. La verdad es que, ahora mismo, hay una gran parte de los gestores que proceden del ámbito clínico, y todos tenemos nuestras especialidades y nuestra profesión como clínicos, como médicos (o como enfermeros, etc.). Pero, desde luego, en la idea de que el gestor sanitario por ser clínico es un médico que está haciendo gestión es un gran error (hablo por la experiencia de los gestores que somos mayoritariamente médicos, aunque hay gestores y directivos que no proceden de la esfera asistencial).

Yo estoy muy de acuerdo con la definición que se ha hecho. Es verdad que un profesional es aquel que vive de su profesión, es decir, es una persona que hace de su profesión su forma de vida, el camino de su desarrollo personal y profesional, y que, por tanto, vive de ello porque es su vocación, su oficio y su beneficio. Así que el gestor no puede ser un clínico que se dedique durante un tiempo a la gestión, sino una persona que haga de ello su profesión y esté dotado de una sólida formación. Yo ayer proponía que sería razonable que fuésemos capaces de crear unos criterios que definieran cuál es el perfil de un gestor, y eso es algo que pueden hacer las propias sociedades profesionales como ha ocurrido con las sociedades médicas en las subespecialidades médicas (tenemos ese recorrido y esa experiencia). Esos criterios permitirían tener un referente de cuál es el camino en la carrera profesional que debe tener un gestor. Es decir, ya que no lo tenemos en el nivel profesional, hagámoslo, al menos, en el nivel de las sociedades profesionales. Como digo, estoy muy de acuerdo con la definición que se ha dado –quizá excesivamente sintética– del profesional de la gestión como persona que se dedica en cuerpo y alma a la gestión sanitaria y que, por tanto, vive de ella.

Por último, ¿cree que peligra de veras el sostenimiento económico a largo plazo del Sistema Nacional de Salud?

Esto lo hemos estado oyendo hace muchísimo tiempo. Es verdad que ahora tenemos una crisis económica que ha generado un problema adicional: la necesidad de contener los crecimientos de coste que estamos teniendo. Es más: todos estamos ahora inmersos en planes para reducir los costes sanitarios. Es verdad, pues, que la crisis ha producido esa situación de tensión.

Por tanto, es verdad que el sistema está teniendo un incremento de costes inflacionistas (muy por encima de los crecimientos del IPC), y ésa es una realidad desde hace muchísimos años. Y es cierto que ahora no podemos seguir manteniendo esos incrementos de costes y estos crecimientos interanuales a ese ritmo. Así que tenemos que compatibilizar lo que es la eficiencia, la capacidad de mantener e incrementar la productividad de nuestras organizaciones, con la necesidad de sostenerla por el valor que representa en nuestra sociedad.

Yo siempre digo que produzco, como organización sanitaria, con razón a un precio (mi precio es mi presupuesto, el precio al que y produzco los servicios en el hospital). Pero luego hay un coste, quiero decir, lo que realmente me cuesta producirlo, y después está el valor. Una cosa es el precio, otra el coste y otra tercera lo que valen los servicios sanitarios, es decir, lo que tu cliente consideran que valen. Cuando miramos y preguntamos a los ciudadanos cómo valoran el sistema sanitario, lo valoran mucho, lo que quiere decir que tiene un valor muy importante. Además, somos una fuente generadora de riqueza, porque las sociedades más saludables son sociedades más productivas. No hay un solo plan para salir de la pobreza, mirando al Tercer Mundo, que no vaya acompañado de un plan de salud: no puede generar riqueza una sociedad que no disponga de ciudadanos sanos y, por tanto, ése es otro elemento de valor.

Así que, ante la pregunta de si está o no en riesgo el Sistema Nacional de Salud, si no somos capaces de aumentar la eficiencia y la productividad, y ralentizar el crecimiento de costes por encima de la inflación, estará en serio riesgo. Por lo tanto, deberemos hacer un esfuerzo en incrementar nuestra productividad y en ser más eficientes, lo que quizá implica cambiar determinados modelos. Aquí estamos discutiendo mucho sobre cómo ordenar el modelo de atención al paciente crónico, cómo relacionarnos con el mundo sociosanitario y cómo reorientarnos como hospitales de agudos y buscar alternativas a la hospitalización, y cómo, en fin, aumentar la productividad y reducir costes sacando del hospital al paciente ofreciéndole alternativas… Todo esto habrá que ponerlo en el crisol y llegar a lo que yo llamo un pacto social por la sostenibilidad y el equilibrio entre todos los sectores (autoridades sanitarias, ciudadanos, gestores y profesionales) para que el sistema sea sostenible.