En primera persona

GREGORIO ACHÚTEGUI, DIRECTOR GERENTE DEL HOSPITAL DE CRUCES DE BARAKALDO (VIZCAYA)

“Nuestro gran reto es la comunicación dentro del hospital”


El cambio de Gobierno en el País Vasco ha potenciado una estrategia sanitaria centrada en el paciente crónico

Ricardo López. Vitoria (Álava) / El gerente de uno de los mayores hospitales del País Vasco reconoce que el volumen de las organizaciones sanitarias obstaculiza la llegada de información a la totalidad de los profesionales. Por eso lo considera el principal reto interno a que se enfrenta, sin obviar la estrategia general del Gobierno vasco, que, en el caso de la Sanidad, se centra en la reorientación de las estructuras sanitarias para atender al enfermo crónico multipatológico. El propio Hospital de Cruces, según explica, se ha adaptado con rapidez a esta nueva realidad y ha potenciado para ello actividades como la cirugía ambulatoria (el 60 por ciento de su labor quirúrgica) y la consulta resolutiva que eluda el ingreso del enfermo. Además, corrobora la opinión del viceconsejero de Sanidad, Jesús María Fernández, sobre la “prudencia” de los gobiernos anteriores a la hora de construir nuevos hospitales, y apunta que, en los últimos años, se han cerrado unas 4.000 camas.

Como continuidad de lo que se discute en estas jornadas de directivos de la salud, queremos preguntarle sobre la idoneidad de profesionalizar al gerente. Se discute estos días, de hecho, sobre la realidad de que los cambios de Gobierno condicionan la continuidad de estos profesionales en su cargo. ¿Se inclina por defender que éstos prosigan en su puesto con independencia de color político de la Consejería que los cobija?

Pues sí: básicamente, soy totalmente partidario de ello. Creo que ya no hay ninguna duda de que la profesionalización en los centros sanitarios es absolutamente imprescindible.

Luego, evidentemente, dentro de esa profesionalidad, como ocurre también en el sector privado, es bueno que vaya habiendo cambios graduales y progresivos, porque también llega un momento en el que los propios centros y directores necesitan una renovación. Pero no cabe duda de que la realidad de la profesionalización es absolutamente necesaria.

¿Cómo encaja el directivo sanitario la crisis que estamos atravesando? ¿Es momento de apretarse el cinturón en los hospitales? Al fin y al cabo, el directivo suele estudiar un máster en gestión y esta crisis puede considerarse como un “máster intensivo”…

Bueno, es cierto, pero no cabe duda de que la crisis y el entorno también obligan a ejecutar decisiones innovadoras. También hay un aspecto que yo no dejaría pasar de lado porque me parece muy importante: [las dificultades de la crisis] generan unas actitudes diferentes en las personas que trabajan en el conjunto de las instituciones y de los servicios sanitarios. Así que, por parte de ello, yo he de reconocer que ha habido (dentro de las lógicas discrepancias) unas actitudes mucho más favorables y mucho más dispuestas a colaborar entre todos para la mejor gestión de los centros y de los recursos de que disponemos.

Algunas comunidades autónomas están ensayando desde hace años modelos de gestión quizá más flexibles, a menudo basados en la colaboración público-privada. En un momento de crisis económica como el actual, ¿cree que estas innovaciones en la gestión por parte de algunos centros y comunidades mantienen esa flexibilidad?

Yo creo que la gestión, como la atención, tiene que tener siempre un punto clave de flexibilidad, de tal manera que, estando atentos a soluciones que se planteen en otros lugares, si se demuestra que son útiles, que son efectivas, y que realmente producen un ahorro, no me cabe ninguna duda de que se puede implantar.

Lo que ocurre es que siempre tiene que haber un factor de adaptación a la cultura de cada lugar y de cada territorio. En ese sentido, nosotros tenemos una cultura determinada en este país que nos hace ser un poco más cautos a la hora de los cambios en las gestiones y en los modelos de gestión. Esto tradicionalmente nos ha ocurrido aquí, pero no cabe duda de que la mentalidad cada vez más abierta a los tipos de soluciones que se plantean en otros lados, nos debe guiar para dar los pasos necesarios cuando nos parezca clave o importante hacerlo.

Habla de cambio de cultura, de cambio de gestión en los profesionales, de flexibilidad. ¿No esto algo más complicado en un gran hospital como el que usted dirige? Es decir, ¿condiciona el volumen del centro la posibilidad de adaptarse con más o menos facilidad a estas nuevas situaciones?

Yo diría que no. Sinceramente, voy notando que la mayor complejidad, en una organización grande como la nuestra, es el reto de la comunicación. Es llegar a todos en tiempo hábil y útil para mantener un diálogo fluido respecto a lo que se pretende y al cómo se pretende realizar. Lo cierto es que, para los cambios que vamos introduciendo en el corto tiempo que llevo en la gestión de Cruces, no hemos encontrado mayores problemas ni resistencias cuando la gente ha comprobado las cosas, y ha recibido la correspondiente explicación. Sí que es cierto –insisto– que, quizá, no tenemos suficientemente engrasados los canales de comunicación bidireccional para que tanta gente pueda ser informado en tiempo útil.

Ha habido recientemente un cambio de signo político en la Consejería de Sanidad del País Vasco. El consejero, Rafael Bengoa, ha manifestado que una de sus prioridades reside en cambiar la mentalidad en el sistema sanitario (si eso es posible) y centrarse más en el paciente crónico, que consume gran parte de los recursos sanitarios (y muchas veces también hospitalarios) sin necesidad de hacerlo. ¿Cómo está abordando la Consejería esta realidad y, más en concreto, el Hospital de Cruces? Porque un cambio de mentalidad ha de contar, supongo, con el apoyo de todas las estructuras sanitarias.

Así es. Esta misma semana, por ejemplo, hemos tenido una reunión con la Dirección Territorial para ir conociendo de primera mano cómo va evolucionado uno de los proyectos de atención a pacientes crónicos multipatológicos, que ya están identificados porque también son, generalmente, grandes consumidores de nuestros servicios de urgencia. Se trata de que estos pacientes puedan ser enfermos que circulen perfectamente desde la Atención Primaria a estos otros hospitales de subagudos y eludir así la necesidad de venir a Cruces y entrar en la dinámica, un poco más lenta (y a menudo repleta de pruebas que luego se revelan innecesarias), propia de los grandes hospitales.

Así que aquí somos partícipes porque identificamos los casos y, francamente, estamos expectantes y con muchas ganas de colaborar en éste y en cualquiera de los otros catorce proyectos estratégicos que tiene en este momento el departamento. Y nosotros, desde luego, para un control regular de los pacientes crónicos con patologías simples –no multipatologías– sí que estamos elaborando protocolos de colaboración con la Atención Primaria de forma regular.

También los profesionales deberán adaptarse a esta nueva realidad y tal vez cobren más relevancia algunos especialistas cuya labor, antes, se encontraba más relegada. ¿Cómo se consigue, desde la gerencia de un hospital, distribuir prioridades entre los profesionales sin herir susceptibilidades?

Bueno, quizá se trata de ir quitando miedos y abrir oportunidades de actuación a esos profesionales. En el fondo, algunos profesionales (de algunas especialidades) pueden tener miedo de que, por esta vía, puedan drenárseles algunos pacientes y perder cierta relevancia, por decirlo así, o bien el volumen justificable de su servicio.

Yo creo que ahí el gran reto y la gran oportunidad son las tareas de investigación, es decir, realmente, un gran hospital como Cruces, que es una auténtica máquina de producir, tiene que ir transformado ya su mentalidad hacia dedicar el tiempo importante a los proyectos de investigación en muchas áreas. Y ese tiempo que vamos a rescatar de las actividades asistenciales que pueden ser realizadas mejor en otros niveles, debemos dedicarlo a estos profesionales, a su desarrollo profesional, a la investigación, y a desarrollar nuevas líneas de trabajo que hoy no se podrían abordar, en muchos casos, por falta de tiempo y de espacio.

Por último, hablaba el viceconsejero Jesús María Fernández, durante la inauguración del 2º Encuentro Global de Directivos de la Salud] de que la Consejería de Sanidad ha mantenido, en estos últimos años, una actitud “prudente” en cuanto a la creación de nuevas infraestructuras. Decía que, en los últimos veinte años, lo cierto es que no se ha construido ningún nuevo hospital en la Comunidad. Supongo que un gran hospital como el suyo sí habrá hecho reformas, en los últimos años, para adaptarse a la nueva realidad (es un hecho que los hospitales de hace veinte, treinta o cuarenta años no tienen las mismas necesidades que los de ahora). ¿Qué ha hecho el Hospital de Cruces para, sin necesidad tampoco de grandes obras, adaptarse a la nueva realidad?

Yo creo que lo que han hecho todos, sinceramente. Es decir: potenciar enormemente la cirugía ambulatoria (somos el hospital de la red que más la hace, en concreto casi un 60 por ciento de cirugía ambulatoria); hacer mucha actividad de consulta resolutiva (cada vez mayor) para no ingresar a los pacientes… Yo le diría un dato complementario al del viceconsejero, y es que, no sólo no se habían hecho nuevos hospitales en estos últimos años, es que se habían reducido unas 4.000 camas. Ahora, sí que es cierto que se ha detectado una cierta carencia, incluso en el aspecto equitativo, en la margen derecha. Y ahí se está haciendo ahora mismo un hospital, el Hospital de Urduliz, de 200 camas, que creemos que va a ser un complemento adecuado para la gestión que hacemos en estos momentos.

Estamos, en fin, intentando hacerlo cada vez mejor en plan ambulatorio, más resolutivo. Y eso se puede hacer poco a poco; todavía hay margen de recorrido para hacerlo; ahora, hay que hacerlo bien y hay que engrasar bien los sistemas. En el Hospital de Cruces, quizá el mayor problema que tenemos es la falta de espacio para poder hacer cambios sin afectar a la asistencia de hoy. Por eso estamos ahora ampliando un poco la hospitalización (el proyecto se inició hace ya tres años), muy poco: 60 camas instaladas (que luego la cantidad que utilizamos es menor). Se está ampliando un poco el área de urgencias y, sobre todo, se está haciendo un área de laboratorios nueva que nos permita liberar zonas, en el centro del hospital, para hacer actividad ambulatoria.