EL CURRÍCULUM

ANTONIO PÉREZ RIELO, DIRECTOR GERENTE DEL HOSPITAL CARLOS HAYA DE MÁLAGA

“La empresa pública es tan eficiente como la gestión privada”


A tenor de este directivo, los líderes de la Sanidad pública se esfuerzan ante la crisis como lo hacen sus colegas de otros sectores

Javier Barbado. Vitoria (Álava) / Los nuevos modelos de gestión (que comienzan a perder su condición de novedosos) responden a los mismos parámetros de eficiencia sean públicos o privados. Pérez Rielo ha dirigido el Costa del Sol de Málaga, que se define como una empresa pública, y encabeza en este momento el Carlos Haya, de la misma ciudad y por definición un centro gestionado al cien por cien por el sistema sanitario público. En el caso del primero, el entrevistado rescata la época en que lo dirigía para concluir que, incluida la Atención Primaria que le correspondía, su cuenta de resultados no se alejaba de la de otro ejemplo exitoso que también abarcaba los dos niveles asistenciales, sólo que gestionados por el grupo empresarial privado Ribera Salud: el Hospital de La Ribera, en Alzira. Respecto a los hospitales públicos que se gestionan de la manera tradicional, apela al esfuerzo de los directivos por mantener su rendimiento y calidad pese a los recortes presupuestarios.

Esta sección se centra en la trayectoria curricular del entrevistado. Así que comenzaré por preguntarle por qué prefirió ser gestor en lugar de médico-clínico.

No es una cuestión sólo de preferencia. Es algo que no había pensado. Después de veinte años como intensivista, y desarrollando mi labor como jefe de Urgencias en el Hospital Carlos Haya, la dirección me llamó para contar conmigo como director médico. Yo, en aquel momento, pensé en que era la dirección médica de mi hospital, de mi hospital de toda la vida. Al cabo de un año, me ofrecieron ser el gerente del Hospital Costa del Sol, que, como muchas personas de este ámbito conocen, es una empresa pública y, en aquellos momentos, era también un nuevo modelo de gestión. Me pareció un reto importante y, desde entonces, esa fue mi elección.

He procurado prepararme haciendo un curso de Alta Dirección de Empresas en el Instituto San Telmo (que trabaja también con el IESE), y otro de Alta Dirección de Instituciones Sanitarias en el IESE. Y, bueno, he seguido del Costa de Sol al Hospital Clínico Universitario de Málaga, y, actualmente, en mi antiguo hospital. Llevo dos años y medio de gerente en el Hospital Carlos Haya, donde, como he dicho antes, había sido director médico, jefe de Urgencias, adjunto de Intensivos y residente de Intensivos. Toda una vida profesional ligada a Málaga, por lo tanto…

Ha citado modelos de gestión más o menos innovadores en Andalucía. Hay otras comunidades, como Madrid o Valencia, en las que predomina un complejo mosaico de modelos gestores, algunos de los cuales incluyen, por primera vez, la gestión de la asistencia sanitaria por parte del sector privado. ¿Cree que estas iniciativas son más eficientes que las tradicionales?

Bueno, le puedo decir que, en mi época de gerente del Hospital Costa del Sol, el patrón de eficiencia de un hospital similar, que entonces era el Hospital de la Rivera, en Alzira, y de su Atención Primaria, no presentaba cifras diferentes que las obtenidas uniendo la Atención Primaria del Hospital Costa de Sol con el propio Hospital Costa del Sol. Es decir, las nuevas formas de gestión eran entonces –y siguen siendo– enormemente eficientes sean públicas o sean privadas.

Por otro lado, en cuanto a las formas de gestión convencionales, estamos haciendo un enorme esfuerzo en la gestión, aprovechando para hacer cambios importantes en esta época de crisis, y adaptándonos al presupuesto, que ha dejado de crecer en estos dos o tres últimos años en la medida en que lo estaba haciendo previamente.

Pero la crisis económica ha reavivado el debate sobre el sostenimiento del Sistema Nacional de Salud a largo plazo, y no pocas voces vuelven a hablar de reformas estructurales que incluyen, por ejemplo, fórmulas de copago. ¿Cuál es su opinión?

Bueno, yo pienso que lo que hay que hacer es terminar con todas las bolsas de ineficiencia que tiene el sistema público, aunque no me cabe duda de que el sistema privado también las debe tener. Los líderes de todas las empresas que conozco hablan de mejora de los costes y de mejora de la eficiencia. En esta época de crisis, no dejo de oír eso por parte de los líderes de los bancos, de los líderes de las empresas del automóvil, etc. Por lo tanto, todo el mundo parece tener márgenes de mejora.

Por otro lado, yo entiendo que la sostenibilidad de sistema sanitario depende de los impuestos. En el reciente recorte de sistema inglés, que acabamos de oír, inciden en un enorme recorte del presupuesto público, y, sin embargo, todavía están hablando de un mantenimiento en educación, y de un incremento de poco más del uno por ciento en Sanidad. Es decir, recortar o no vendrá de la mano de la legitimidad que los ciudadanos le den al sistema sanitario público y a entender que éste sea una pieza clave de nuestra forma de vivir.

Se ha hablado en este encuentro de la arquitectura hospitalaria. No sé si es una suposición osada, pero me gustaría saber si, en su opinión, la fórmula de gestión de que se vale un hospital condiciona a priori su forma arquitectónica.

Cómo se quiera gestionar un hospital y cómo se quiera trabajar en él debe condicionar el plan funcional que se le ofrezca al arquitecto, de manera que este diseñe de acuerdo con este plan funcional. Si entendemos que vamos a tener un hospital para gente mayor, para gente que plantee necesidades de tipo crítico (grandes intervenciones quirúrgicas, etc.), qué duda cabe de que ambas cosas están netamente implicadas.

Más que influir una cosa en la otra, lo que tiene que darse es un trabajo conjunto entre los profesionales sanitarios (que no son solamente los médicos; también lo son los enfermeros o los ingenieros del hospital). Esto último lo ha sacado a colación el arquitecto [alude a Alfonso Casares, arquitecto especializado en Ingeniería Hospitalaria], quien ha recalcado que, a medida que crece la alta tecnología de los hospitales, la complejidad de las obras y de los sistemas de información, crece igualmente la necesidad de ingenieros industriales, de telecomunicaciones, etc. Es decir, hay un montón de nuevos roles o de nuevas profesiones en el hospital que son servicios de soporte, y sin los cuales los profesionales sanitarios no pueden hacer una asistencia adecuada.

Por último, en la mesa que sigue a esta entrevista se hablará sobre si los directivos se encuentran o no en crisis. A menudo se habla en el colectivo de la necesidad de profesionalizar la figura del directivo sanitario, quizás con demasiada frecuencia dependiente de los interese políticos del Gobierno autonómico de turno. ¿Qué opina?

La figura de directivo no creo que esté en crisis. Lo que está en crisis es el directivo antiguo. Es decir, necesitamos cambios en el perfil del directivo –y eso lo reflejan también las revistas o la bibliografía que uno pueda leer, hoy, sobre perfiles directivos en las empresas–.

Probablemente, frente al directivo que gestionaba en un almacén una obra, u otro tipo de cosas, hay que plantearse un directivo capacitado para dirigir el talento de profesionales de alto nivel en una empresa del conocimiento. Es decir, la crisis del directivo consiste, probablemente, en una necesidad de cambio en su perfil para adaptarse, como en todas las demás empresas, a las exigencias de las empresas modernas que son, por otra parte, empresas del conocimiento. Ése es el caso, sin duda, de la Sanidad, en donde la mayor parte de los profesionales son personas con una titulación universitaria, con un Grado, y, por lo tanto, con unos conocimientos.

Por otro lado, en cuanto a la profesionalización, yo no creo que nadie estudie para ser director del Banco de Bilbao, o para director de la Pepsi-Cola. Las personas, después de unos estudios, van adquiriendo conocimientos en diferentes ramas que hacen que sean llamados para dirigir determinadas empresas. Y pongo de nuevo el ejemplo de la industria del automóvil, donde a menudo vemos que los profesionales saltan al mundo de la informática, de la banca o de una empresa de seguros. Por lo tanto, yo creo que lo que hay que hacer es formar directivos y éstos, indudablemente, deben conocer el sector en el que se meten. Más allá de esto, quizá no lo entienda.