EL CURRÍCULUM

JOAQUÍN MARTÍNEZ, DIRECTOR GERENTE DEL HOSPITAL 12 DE OCTUBRE DE MADRID

“Los incentivos marcan la diferencia en los nuevos hospitales”


Los centros tradicionales se ven “sometidos” a rigideces administrativas que les restan “agilidad”

Javier Barbado. Madrid / La capacidad del profesional para atraer a enfermos a su servicio, y la posibilidad de recibir un dinero extra por ello, forman parte de la estrategia que la Comunidad de Madrid quiere implantar una vez se aplique el decreto de libre elección de médico, pediatra, enfermero y centro (el 15 de octubre se inicia la experiencia en Atención Primaria, y el 1 de noviembre, en los hospitales). El director gerente del 12 de Octubre, uno de los hospitales de mayor peso histórico en España, insiste en la conveniencia de que los gobiernos autonómicos sigan esa vía, la de explorar nuevas maneras de gestionar la Sanidad, y reclama para los centros tradicionales la posibilidad de recompensar al profesional por su trabajo como se hace en los nuevos hospitales.

Antes de ejercer como gerente del 12 de Octubre, ostentó el mismo cargo en otros centros muy relevantes, como el General de Alicante, el Comarcal de Elda (Alicante), el Son Dureta de Palma de Mallorca, y el Miguel Servet de Zaragoza. Debe de tener una idea muy completa de la realidad hospitalaria en España. ¿A qué se debe tanto cambio de lugar de trabajo?

No hay una sola razón. Se debe a muy diferentes razones. El primer cambio fue el del Hospital de Son Dureta, y, en este caso, lo hice porque mi mujer, que es médico, sacó plaza en un centro de salud de Baleares, y coincidió que, por aquella época, salió la primera convocatoria de directores y gerentes publicada por el Insalud en 1965. Yo estaba a gusto en Elda, pero, dado que mi mujer se trasladaba a trabajar a Mallorca –y, además, estaba embarazada–, pues opté a la convocatoria, y me dieron la plaza de director médico en Son Dureta (Baleares).

Después, el director provincial de Alicante (de donde yo soy) me pidió que volviese para dirigir un hospital que se acababa de abrir, el Hospital de Villajoyosa de Benidorm, y, bueno, la verdad es que nos volvimos toda la familia a Alicante. Más tarde se publicó otra convocatoria para la gerencia del Hospital General de Alicante –para gerentes– (era para varios hospitales de la Comunidad, pero yo opté al mencionado), y me dieron la plaza y allí estuve seis años. Después hubo un cambio político –a veces, los gerentes nos vemos arrastrados por esa razón– y me cesaron, pero, inmediatamente, la directora general del Insalud me ofreció la gerencia en el Miguel Servet, de modo que me marché a Zaragoza. Luego, después de las elecciones generales de 1996, me llamó el director general de Asistencia Sanitaria –que por entonces era Rafael Matesanz– y me ofreció la gerencia del Hospital Ramón y Cajal, así que nos vinimos a Madrid.

Posteriormente, siendo consejero [de Sanidad] de la Comunidad de Madrid –aunque por poco tiempo– Alfredo Macho –cuando dimitió Ignacio Echániz–, nuestro hospital estaba atravesando una situación delicada y, bueno, Macho me ofreció venirme aquí [en alusión al Hospital 12 de Octubre] porque, además, a la gerente de aquí le habían ofrecido el Hospital de Fuenlabrada. De modo que he ido yendo adonde me han ofrecido puestos.

Nos interesa su opinión sobre las fórmulas de gestión mixta. La Comunidad de Madrid dispone de centros donde se aplican casi todas las modalidades posibles de colaboración público-privada en este sentido. ¿Funcionan mejor estos modelos que los de los hospitales tradicionales?

Creo que, en efecto, hay que introducir nuevos modelos de gestión en la Sanidad, cosa que ya se ha dicho en varias ocasiones. Se comentó en el Informe Abril Martorell, y, después, en una subcomisión del Parlamento. El Congreso de los Diputados se dedicó a estudiarlo en 1998, y también recomendaba la instauración de nuevos modelos de gestión. De modo que creo que es necesario.

Los modelos tradicionales sin duda han cubierto una etapa muy importante. Pero los hospitales son entidades muy dinámicas, y ese dinamismo que poseen –en la adquisición de nuevas tecnologías, de nuevos diagnósticos, de formas terapéuticas, de cubrir, en fin, necesidades con cierta rapidez– a veces, al estar sometidos estos centros al Derecho público puro y duro, les resta agilidad. Y las nuevas fórmulas –unas más que otras– están demostrando que se puede hacer una buena Medicina con satisfacción para los pacientes, e introduciendo una cultura diferente para las personas que trabajan en ellos.

La Sanidad privada, por otra parte, representa el 30 por ciento de la asistencia sanitaria en España. ¿Cuál es opinión personal sobre ella?

Privada, privada, yo creo que no representa el 30 por ciento, aunque sí es cierto que hay un porcentaje de españoles que poseen un doble aseguramiento (tienen, por una parte, una póliza con un seguro privado, y, por otra, la Seguridad Social), cosa que se da en unas comunidades más que en otras (en Cataluña se da mucho; en el resto del país, aunque se ha incrementado mucho en los últimos años, se da menos).

En todo caso, hay entidades privadas que ofrecen una asistencia sanitaria tan buena como la que puede dar cualquier hospital público. No obstante, la mayoría no puede ofrecer una cartera de servicios como la que tienen los hospitales de este tipo, lo que no significa que la asistencia que den sea mala, sino que no llegan a dar toda la asistencia (con algunas excepciones, por supuesto).

La gestión directiva de uno de los hospitales madrileños tradicionales, el 12 de Octubre, por lógica ha de resultar muy diferente a la de cualquiera de los nuevos hospitales de que se ha provisto la comunidad en muy poco tiempo, y que se rigen por las nuevas fórmulas de que hemos hablado. ¿En qué lo nota cuando se compara con sus colegas gerentes de los nuevos centros?

Quizá la gestión que hacemos los gerentes no difiera mucho. Todos tratamos de dar una Medicina de calidad y, además, eficiente. Tal vez lo que cambie un poco son las herramientas con las que podemos llegar a eso. Por ejemplo, en las nuevas fórmulas de gestión (y, como hemos dicho, en Madrid abundan: tenemos fundaciones, empresas públicas, modelo PFI, modelo de concesión administrativa…) quizá hay una diferencia importante entre una herramienta que usan los gerentes de esos hospitales y la que usamos los de los hospitales tradicionales: los sistemas de incentivación.

La incentivación que nosotros podemos dar –y que damos a través de productividad variable y de objetivos cumplidos– es pequeñita comparada con la que dan en estos nuevos hospitales, donde, en función de la calidad del trabajo, la incentivación que se aúna a la actividad que se realiza es bastante mayor. Esto, probablemente, introduce una cultura más empresarial en los nuevos hospitales respecto a la que se tiene en los tradicionales, aparte de que nosotros estamos sometidos a los estatutos profesionales (algunos de ellos trabajan, fundamentalmente, con el Estatuto de los Trabajadores; tienen cierto grado de libertad en la ley de contratos y administraciones públicas, que nosotros, en cambio, llevamos a rajatabla…).

Pero lo más importante para mí es la incentivación de los profesionales en sus diferentes formas (no sólo económica): ellos tienen más facilidades en eso que nosotros.

Si seguimos con Madrid, es inminente la aplicación de la Ley de Libre Elección, que lleva implícita el área única de salud (en lugar de las once que todavía existen). Se abre en la Comunidad un nuevo escenario, al menos en teoría, en el que se pagará más a quien mejor lo haga conforme al lema El dinero sigue al paciente. ¿Puede explicarme este proyecto autonómico?

De momento, las autoridades sanitarias nos han informado de que su intención es poner la Ley de Libre Elección en marcha con el fin de que cualquier ciudadano pueda escoger, a partir del día 15 [de octubre], médico de Primaria y enfermera, centro de salud, etc., y, nosotros, a partir del día 1. Pero de lo que se trata en esta primera fase de la ley es de que el ciudadano pueda elegir: la libertad de elección.

Según lo que nos han dicho las autoridades sanitarias, lo lógico sería que, según vaya evolucionando, se ponga un sistema de incentivación ligado a la actividad que realicen los profesionales en base, a su vez, de la elección que hayan hecho de ellos los pacientes. Pero esto todavía no se contempla en esta primera fase. Sí es cierto que nos han dicho que, con el paso del tiempo, probablemente en uno o dos años, se trate de poner lo de que el dinero sigue al paciente. Pero no ahora, inicialmente.

Durante la Cumbre de Gestión Sostenible 2010, celebrada el pasado 23 de junio en Madrid, coincidió con dos colegas en que se puede eludir una reducción del gasto de los hospitales y responder a la crisis económica, en cambio, con una gestión más adecuada de los recursos. En ese foro previó que el hospital que dirige gastará cerca de 10.500.000 euros menos en el año en curso. Recordó asimismo que, entre 2009 y 2010, se ha registrado en el centro un ahorro de 3.000.000 euros. ¿Cómo se consiguen estas cifras?

Esto –y yo creo que lo expliqué allí– puede tener un poco de trampa, y me explico. Desde el 1 de junio de este año, estamos pagando un 5 por ciento menos (bueno, el gerente un 12 por ciento menos [risas]). Tampoco es exactamente así, pero lo cierto es que, según el tipo de profesional, se paga menos, se ha detraído menos. Hablando genéricamente, esta disminución del 5 por ciento durante medio año nos supone, aproximadamente, cinco millones y pico de euros.

En cuanto a esos tres millones, ¿cómo lo estamos haciendo? Primero, viendo todos los puestos de trabajo que tenemos, analizándolos y percibiendo si, realmente, hay funciones que se pueden juntar… Es decir, tratando de racionalizar más los puestos de trabajo. Pero lo que más beneficios nos ha dado no es tanto esto, que no ha sido mucho, sino, por ejemplo, incorporar nuevas tecnologías. Una de ellas es el dictado y reconocimiento de voz. Antes, en muchos servicios, se tenían que dictar los informes para grabarlos y, después, un administrativo debía escribirlo, y, en estos momentos, en la mayoría de los servicios –bueno, todavía ni en la mayoría, pero sí en gran parte–, el médico va hablando y el ordenador reconoce la voz y lo escribe. De modo que, una vez concluido el informe –aquí se hacen al día cientos de informes–, el médico lo corrige lo valida y sale a la red. Así el médico que lo pidió lo puede capturar y nos ahorramos tiempos y mano de obra. Esto está influyendo mucho.

Esta iniciativa, ¿es original del hospital?

En este caso hemos sido bastante pioneros. Empezamos hace dos o tres años en rayos, que es, probablemente, el que más avanzado está. Este sistema informático necesita un diccionario de términos. Empezó, como digo, en rayos y luego se ha ido ampliando al resto de especialidades. Creo que hoy lo tienen bastante hospitales, pero nosotros fuimos uno de los pioneros.

En la cumbre mencionada, también defendió una mayor autonomía de los hospitales. Pero cuando dependen de la Administración, como es el caso del 12 de Octubre, ¿cómo puede ser más independientes?

Yo creo que se pude conseguir, dentro de los hospitales tradicionales, por medio de los contratos de gestión. Es decir, nosotros firmamos cada año, con la autoridad sanitaria, un contrato en el que los directivos nos comprometemos a desarrollar una serie de actividades con una determinada cartera de servicios, y con unas determinadas condiciones de calidad asistencial –que procuramos que sean las mejores–, y con un coste determinado.

En este sentido, a mí me gustaría disponer de más autonomía. Es decir, aunque me vayan siguiendo trimestralmente o como se quiera, “esto es a lo que tú te comprometes y esto es lo que tienes que hacer”, y yo, con eso, ya me apaño (contrato, descontrato, hablo con empresas…). Esto no siempre puede ser así –y eso nos limita un poco la autonomía– porque hay determinadas contrataciones que tienen que ser autorizadas por alguna de las direcciones generales, de modo que tenemos pedir permiso.

A mí me gustaría ser más autónomo en este sentido, es decir, “tú te comprometes a ese resultado, y, mientras no te pases en el presupuesto y lo consigas… tú mismo”. Por supuesto, esto después hay que trasladarlo a los profesionales, porque yo puedo decir misa y si, después, no llegó a un acuerdo con los profesionales, evidentemente no lo cumplirían.

La crisis internacional ha hecho que no pocas voces pongan en duda el sostenimiento del Sistema Nacional de Salud a largo plazo, del mismo modo que el Gobierno insiste, en este momento, en la viabilidad, por ejemplo, del sistema de pensiones. ¿Cuál es su opinión?

Se está hablando mucho sobre la sostenibilidad del sistema sanitario y sobre cómo afrontarla. Se está hablando del copago, que incluso han sacado a colación algunos políticos, si bien es cierto que no existe acuerdo entre unos y otros. Tengo muchas dudas respecto al copago porque, en este país, se está poniendo sobre la mesa esa medida no tanto con fines recaudatorios sino, más bien, disuasorios para que los ciudadanos no hagan uso del sistema sanitario de forma un tanto alegre. Hay quien dice –y quizá lo le falte razón– que son precisamente los ancianos, como enfermos crónicos, quienes más utilizan los servicios sanitarios, y no son, precisamente, los que más medios tienen. Si por cada acto sanitario que realiza un anciano vamos a cobrarle un euro, por ejemplo cada semana, tal vez signifique mucho para ellos. De manera que hay quien propone resolverlo haciendo un copago en función de la renta. Pero si no es recaudatorio, sino disuasorio, los gastos de transacción que vamos a hacer para saber quién tiene una renta superior o inferior a tal cifra… serán mayores que lo recaudado.

En mi opinión casi de ciudadano, yo creo que antes de plantearnos el copago tenemos que profundizar en seguir mejorando la gestión de nuestros centros sanitarios, y yo creo que todavía tenemos algunos elementos. Por ejemplo, en nuestro hospital, el tema de la incentivación, o lo que hablábamos sobre que el dinero siga al paciente e incluso llegue al profesional en función de la atracción de ese enfermo…