EL CURRÍCULUM

JULIO VILLALOBOS, DIRECTOR DE Sedisa s.XXI

“El Ministerio de Sanidad todavía no tiene en cuenta a los gerentes”


Para este directivo de hospitales los políticos no escuchan la opinión del colectivo sobre cuestiones que atañen al sector

Javier Barbado. Madrid / La formación académica del entrevistado, según confiesa, responde a un caso atípico dentro del colectivo de gerentes hospitalarios. No obstante, en su opinión, la formación teórica relacionada con la gestión sanitaria responde a “una condición necesaria pero no suficiente” para dirigir con éxito un gran hospital.

Con frecuencia deducimos, en esta sección, que dirigir un hospital debe de ser una las tareas más difíciles con que puede encontrarse cualquier gestor. Usted ha dirigido centros hospitalarios, tanto públicos como privados, durante más de quince años. ¿Por qué es tan compleja esa labor?

Para empezar, el hospital es una empresa de servicios. Eso implica que el propio usuario interviene en la realización de los servicios, lo que lo diferencia notablemente de las empresas de producción como puede ser una fábrica de coches.

En segundo lugar, es una empresa muy especial solo comparable a la Universidad o, en un ejemplo más cercano, a una orquesta sinfónica. Cada miembro de una orquesta ha de someterse a los objetivos generales que marca del director. En el hospital nos pasa algo similar: la calidad de lo que hacemos está en manos de los profesionales sanitarios, médicos y enfermeras. Los gerentes podemos ofrecerles el entorno y animarlos para que la producción de los servicios sea lo más eficiente posible, lo cual es muy complejo.

Los servicios sanitarios de un hospital tienen peculiaridades muy concretas. Una es que los verdaderos artífices del producto no son los directivos, sino el personal sanitario. Después, la autoridad no está muy clara y tiene, además, una gran repercusión externa. Por ejemplo, los problemas de personal. En seguida hay una gran trascendencia a nivel social y político. Una errata en la SEAT no significa nada, pero una errata en un hospital sale en todos los periódicos.

De modo que gestionar un hospital entraña una gran dificultad, y no es lo que digamos nosotros. Todos los gurús, como Peter Drucker y compañía, han puesto a los hospitales como los ejemplos paradigmáticos de una gran complejidad. Además, la mayoría de los hospitales son públicos, lo cual les da una carga añadida de complejidad, porque los sistemas de contratación no facilitan la motivación y la diferenciación del profesional sanitario.

Pónganos ejemplos personales de su experiencia como director gerente en un hospital. ¿Recuerda alguna situación difícil en la que su intervención fue decisiva?

Bueno, lo gerentes tomamos decisiones en situaciones críticas casi todos los días. Nos movemos en una especie de bocadillo entre los poderes públicos, en el caso de los hospitales públicos, o los consejos de Administración, en el caso de los centros privados, y, en el otro lado, el personal sanitario. Por la tanto hay constantemente fuentes de problemas.

Mis problemas fundamentales siempre se han dado a la hora de discutir los convenios colectivos, ya que los políticos, muchas veces, no son conscientes de la importancia económica que tiene el acceder a determinadas peticiones de los sindicatos, los cuales, evidentemente, siempre quieren más.

Por otro lado, los problemas trascienden a nivel del personal sanitario, porque los médicos tienen influencia social y política, y, en muchos casos, los objetivos de los propios médicos no convergen con los objetivos de la propia organización. Así que ésa es otra fuente constante de conflictos que uno tiene que ir lidiando en aras a mantener la paz social en el hospital, pero no a costa de una falta de eficiencia como, desgraciadamente, pasa en muchos de nuestros hospitales.

Otra cuestión analizada aquí con mucha frecuencia es la formación de los gerentes. Suponemos que, como profesor universitario en este ámbito, defiende la instrucción teórica del directivo sanitario. ¿De veras es imprescindible disponer de títulos académicos para ser un buen gestor?

Cuando empezamos en la gerencia de los hospitales en el año 85, realmente todos tuvimos que aprender. En mi caso, al disponer de una formación tal vez más cuadriculada, de ingeniería, es posible que me resultara más fácil. Pero yo creo que, en el año 2010, es imprescindible que los gerentes tengan una formación que les acredite una capacidad técnica para realizar la gerencia con efectividad.

Por otro lado es una condición necesaria pero en absoluto suficiente. No es lógico que alguien sin experiencia en gestión sea nombrado, de la noche a la mañana, gerente de un hospital de mil camas. Creo que, como en todas las empresas serias, hay que tener en cuenta que, para que un gerente asuma la dirección de un gran hospital, tiene que haber pasado entre diez y doce años en hospitales más pequeños y habiendo demostrado su cualificación para este puesto.

Así que creo que, ahora mismo, es absolutamente necesario que alguien garantice la formación de los candidatos a desempeñar una función directiva.

Volvamos a su trayectoria profesional. No debe de haber muchos directivos con dos titulaciones superiores como las de Medicina e ingeniería industrial. Incluso se ha especializado como intensivista. ¿Por qué ha preferido centrar su esfuerzo en la dirección de equipos sanitarios?

Mi caso es un ejemplo raro y no en absoluto generalizable. Yo creo que para dirigir un hospital no hace falta tener una carrera técnica y una carrera biológica. Ahora, lo que sí es absolutamente necesario es conocer muy bien, además de las herramientas de gestión, el entorno del hospital. Hemos visto grandes fracasos de buenos gerentes en empresas de producción o de servicios y de otros entornos, al incorporarse a la dirección hospitalaria, porque el hospital es un entorno muy especial y, por lo tanto, hay que saber muy bien dónde nos movemos.

Yo, como médico, efectivamente soy intensivista. Para mí fueron casi diez años de plena integración, porque la Medicina intensiva obliga a tomar decisiones inmediatas y ver los resultados de forma inmediata. Así que no es extraño que muchos de los gerentes de este país procedamos de la Medicina intensiva, ya que te enseña a tomar decisiones.

El cambio de mi entrada al mundo de la gestión, como tantas cosas en la vida, fue un poco casual. Sucedió cuando se inició la Escuela de Gerencia Hospitalaria y, realmente, el cambio se debió a que entendí, y así lo he corroborado en el tiempo, que las dobles funciones de un gerente repercuten en un campo mayor, con respecto al entorno social, que las propias de un médico, que son acciones más puntuales sobre un paciente concreto, lo cual es plenamente satisfactorio.

Además de haber sido vocal de la Sedisa, cuya revista digital dirige, fundó la Sociedad Española de Informática Médica (SEIM). ¿Cuál es el fin de esta agrupación y su relación actual con ella?

Estamos hablando de principios de los años ochenta, de modo que apenas existía la informática, al menos como disciplina universitaria. En el primer Congreso que hicimos en Barcelona, nos reunimos una serie de grupos, fundamentalmente en Barcelona y en Madrid, que empezábamos a trabajar en los sistemas informáticos. En ese contexto creamos la Sociedad Española de Informática Médica, que ahora se ha transformado en la SEIS, la Sociedad Española de Informática de la Salud.

En aquellos años, yo fui vicepresidente y vocal, y creo que impulsé esta Sociedad que, sin duda, ha tenido una gran importancia en cuanto atañe al desarrollo de los sistemas de información en España. Hace unos años nos concedieron una placa a unos cuantos que llevábamos muchos años en la Sociedad.

También nos interesa su relación con Sedisa, resultado de la fusión, en 2004, de otras dos sociedades de directivos sanitarios. ¿Ha conseguido la agrupación lo que se proponía en su todavía corta existencia?

Como usted dice, Sedisa es el fruto de la fusión de la Sociedad de Gerentes y de la de Administradores de Hospitales, las cuales, de alguna forma, abocaron al mismo perfil de gestores. Muchos pertenecíamos a los Sociedades y, desde hacía muchos años, intentábamos unificarlas, lo que no se pudo hacer [hasta 2004] fundamentalmente por intereses personales.

Por fin, en el 2004 hubo una confluencia afortunada y pudimos crear esta Sociedad. Desde entonces yo creo que se ha avanzado en muchos aspectos, pero, desde mi punto de vista, Sedisa no será lo que queríamos en los objetivos fundacionales hasta que todo el sector sanitario y, fundamentalmente, los políticos (el Ministerio de Sanidad), nos tenga en cuenta cuando tenga que tomar cualquier decisión que afecte a la gestión sanitaria.

Yo creo que ésta es la gran asignatura pendiente. En otras Sociedades de prestigio como puedan ser las de las áreas de cardiología, neumología o Medicina intensiva, el Ministerio o los gobiernos de las comunidades autónomas las llaman cuando necesitan de interlocutores. Desgraciadamente, yo creo que en Sedisa no hemos alcanzado todavía este objetivo.

¿No se sienten escuchados por los representantes políticos?

Bueno, creo que los gerentes hemos avanzado bastante en este aspecto, en concreto en nuestra profesionalización, pero todavía (y más con el proceso de transferencias, que ha acercado mucho a los políticos y a los gestores) hay gestores que hacen funciones políticas, y políticos que hacen funciones gestoras.

Creo que esto hay que separarlo absolutamente. Los gestores somos unas personas que, evidentemente, tenemos que estar de acuerdo, de alguna forma, con quien nos nombra. Pero creo, no obstante, que, en los nombramientos, tendrían que estar separadas las vertientes política y gestora, con el fin de buscar a las personas gestoras más preparadas tanto en el sentido técnico como en el de inteligencia emocional. Los políticos nos tienen que dejar trabajar con tranquilidad y dedicarse a dar las grandes líneas de planificación y financiación, que es su responsabilidad.

Al hilo de la pregunta anterior, ¿cree que, como no pocos pregonan, está amenazado el sostenimiento del Sistema Nacional de Salud a largo plazo? Como directivo del sector, ¿qué alternativas sugiere?

Cuando uno viaja a países fuera de la Comunidad Económica Europea y de América, se da cuenta del magnífico Sistema Nacional de Salud que tenemos, que es equitativo, que es accesible, pero que tiene un problema importante de eficiencia en lo que hacemos. No puede ser que el aumento del gasto sanitario permanentemente sea mayor que el aumento del PIB del país. Por lo tanto, si en un plazo relativamente corto no ponemos coto a esto, el sistema será insostenible, con lo cual habrá que hacer algunos cambios.

¿De dónde han de provenir estos cambios? Uno de ellos, desde luego, en la mayor eficiencia. Creo que tenemos un sistema en el que habría que hacer una revisión de la gestión de servicios, para ver qué se puede pagar a partir del PIB y del porcentaje que los políticos estimen oportuno destinar a nuestro sistema sanitario. Esto llevaría a una educación de los usuarios, a una cultura del autocuidado, el reconocimiento del bien común… y, por último –y no menos importante–, a que el personal sanitario (que somos realmente los que generamos el gasto) seamos consciente de la necesidad de la eficiencia.

Todo ello pasa, probablemente, por cambiar las formas de contratación, para que podamos estimular a aquéllos que más aportan al sistema sanitario. Creo que, en un hospital, suele haber un 20 por ciento de profesionales extraordinarios, mal pagados; otro 20 por ciento que está extraordinariamente pagado y que, probablemente, no tendría que estar en el sistema sanitario públicos; y, después, el porcentaje restante se mueve en función de la fuerza predominante. Así, hay veces en las que los motivados tiran del hospital y se viven años de una gran euforia y realización, y otros en los que, lo que llamo “la cola de los tristes”, se convierte en la corriente predominante y el hospital va mal.

Yo, en mi vida profesional, he vivido proyectos fantásticos, en los años 90, de implantación de la cirugía mayor ambulatoria (que entonces era una rara avis); de la primera implantación de [servicios de] atención al usuario; de lavanderías conjuntas de hospitales teóricamente enemigos… Pero también he vivido experiencias negativas, como el intento de unificar servicios clínicos que, por las razones que sean, difícilmente se ha conseguido.