EL CURRÍCULUM

JOSEBA BARROETA, DIRECTOR GERENTE DE LA EMPRESA PÚBLICA DE EMERGENCIAS SANITARIAS

“La matriz de la carrera profesional la disfrutan casi todas las comunidades”


El ex gerente del Virgen del Rocío explica el funcionamiento de las emergencias en Andalucía

Javier Barbado / Imagen: Carlos Fernández Tejada. Madrid-Sevilla / El ex gerente del Hospital Virgen del Rocío considera que la acreditación de los méritos en el desarrollo laboral de los sanitarios, esto es, el “núcleo” del modelo de evolución profesional ideado a principios de los años 90, es hoy una realidad en “prácticamente todas” las autonomías. Este directivo, en la actualidad al frente de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias de Andalucía, es coautor de un estudio sobre la carrera profesional médica en España.

Licenciado en Medicina y gerente de grandes hospitales como el Virgen de las Nieves de Granada y el Virgen del Rocío de Sevilla, su trayectoria profesional otorga un indudable prestigio a la EPES de Andalucía. ¿Por qué se arriesga a dirigir una organización innovadora?

Creo considerarme un especialista en salud pública y, sin duda alguna, es un honor para mí gestionar en este momento la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias, que tiene como objeto la prestación de una atención integral a las emergencias y, por lo tanto, velar por la salud de los andaluces. Esto último es, sin duda alguna, lo que más orgullo me puede aportar en el desarrollo de mi función directiva.

No ha pasado un año siquiera de su toma de posesión como director gerente de la EPES, ¿se atreve a hacer un balance de su gestión en ese tiempo?

Sí, no cabe duda: un año es mucho tiempo, suficiente para llevar a cabo actuaciones y obtener resultados. En este año, que ha sido sumamente enérgico, hemos podido orientar y conseguir, sin duda alguna, magníficos resultados con la ayuda de los talentosos profesionales de que está dotada la EPES. Hemos tenido cerca de 700.000 demandas de la población andaluza y hemos tenido que intervenir en más de 557.000 ocasiones y, en la mayor parte de ellas, se ha aportado un muy buen resultado ya que se da la oportunidad de seguir viviendo a partir de unos recursos muy cualificados y bien entrenados.

Con estos recursos, en efecto, se ha hecho todo lo posible para que el paciente que ha estado en una situación crítica pueda salir adelante. Durante los últimos quince años de historia de la EPES y del 061, recibimos cerca de 3.500.000 llamadas. Hemos de tener la coordinación necesaria para coordinarlas y poner un operativo en marcha, sea con las UVI móviles terrestres, sea con los helicópteros, sea moviendo la flota de atención urgente extrahospitalaria del Servicio Andaluz de Salud… pero siempre con el ánimo de dar la mejor respuesta, satisfacción y probabilidad de vida a todos los ciudadanos andaluces.

Ése es el gran mérito de la EPES. Estamos llevando a cabo una dimensión de permanente esfuerzo, formación y entrenamiento para que nuestras respuestas y resultados siempre sean los más eficaces: así ha de ser una atención integral a la población.

En el Virgen del Rocío de Sevilla, se le han reconocido, entre otros méritos, la inversión millonaria en tecnologías de la información y la comunicación (TIC). ¿Prosigue su devoción por las nuevas tecnologías en la EPES? Déme algunos ejemplos.

Sin duda. Sin investigación, no es posible la innovación. Ésta, al fin y al cabo, es la aplicación del conocimiento obtenido a partir de la formación y la ejecución del ensayo, y es la que permite mantener muy dinámica la investigación sanitaria.

El Hospital Virgen del Rocío, uno de los líderes en el país y a nivel internacional, se realizaron, en efecto, grandes inversiones en tecnologías de la información y comunicación; en enfermedades raras, desarrollo de la genética y de la reproducción; en modelos virtuales de programación para el desarrollo de intervenciones quirúrgicas que luego dieron la posibilidad de que se realizaran con éxito los trasplantes de cara… y en múltiples acciones que, en cualquier caso, han permitido permitir en esta dimensión puntera al hospital.

En la EPES-061 también estamos haciendo un enorme esfuerzo innovador. ¿Qué es lo que, en este periodo de tiempo, estamos consiguiendo a partir de la trayectoria innovadora que, sin duda, ha tenido la empresa? La innovación en accesibilidad es la más importante: hacer que todos los sistemas que manejamos para poder llegar al paciente de una forma eficaz sean interoperables. Es decir, que sean ubicuos, que no sea un problema el medio o la manera de conseguir, en última instancia, una asistencia eficaz.

Para ello, en los últimos periodos hemos desarrollado sistemas de terminales enmarcados que permiten, a toda la flota de UVI-móvil y a la flota de helicópteros, a través de sistemas de GPRS, saber en todo momento dónde está la flota y podamos así darle indicaciones para que llegue de la forma más rápida e inmediata al punto donde se produce la incidencia tanto individual como colectiva.

Además de este sistema de navegación y de control a partir del GPRS, tenemos otro sistema que nos permite, con la historia clínica en movilidad, transferir toda la información que se recibe del paciente a los centros coordinadores. Además, en breve plazo vamos a poder llevar a cabo el proceso de transferencia a los hospitales para que, en todo momento, la información sea real y esta información pueda servir para tomar las mejores decisiones en el paciente cuando llegue al hospital.

Al mismo tiempo, en ese proceso de movilidad, si se precisa de alguna consultoría por parte de los médicos y enfermeros que están en los centros de coordinación y en las áreas de urgencia de los hospitales, pueden de ese modo aportar la información, vehiculizarla y obtener así una respuesta rápida y ágil.

Además de estos importantes avances, cabe destacar sistemas de automatización que nos permiten saber, asimismo, en qué situación se encuentran el vehículo y el equipo para reactivar nuevas demandas que puedan producirse y obtener así una respuesta rápida. Se trata, pues, de sistemas de tecnologías de las telecomunicaciones aplicadas al entorno sanitario en busca de la mejor respuesta.

En la web de la EPES se ofrecen datos de actividad anuales. Puede leerse, por ejemplo, que se recibieron casi tres millones y medio de llamadas en los centros coordinadores; hubo más de un 1.100.000 solicitudes de asistencia y el servicio 061 atendió a más de 60.000 pacientes. Las cifras son algo superiores a las registradas en 2008. De acuerdo con la media de emergencias que se considera “normal” en una comunidad de más de siete millones de habitantes, ¿significan esos datos que la EPES está funcionando como se espera?

La EPES es una organización de alto nivel de rendimiento. Tiene unos profesionales bien entrenados, que orientan toda su energía a la atención del paciente. Las prioridades emergentes a la que hemos aludido antes, de hasta 70.000 casos atendidos, y otras prioridades que suman hasta algo más de 700.000 líneas de intervención que resuelven problemas críticos y graves, marcan y definen a una asociación que funciona con agilidad e intensidad y que logra, en estos momentos, una eficiencia de una demora inferior a los once minutos y medio. Y, cuando nos trasladamos a los lugares más alejados de la comunidad, a las sierras y espacios periféricos, ponemos en marcha nuestros dispositivos aéreos que dan una respuesta, en este momento, por debajo de los treinta minutos como tiempo máximo de respuesta a la necesidad demandada por el paciente. Así que EPES está siendo, ahora mismo, una de las atenciones emergentes más avanzadas, eficaces y resolutivas a nivel europeo. Gracias, como digo, al esfuerzo de todos los profesionales: teleoperadores, enfermeros, médicos…

Tanto en los hospitales que ha dirigido como, ahora, en la EPES, la investigación figura como un objetivo relevante. ¿Cómo y qué se investiga para mejorar los servicios de emergencia de una región?

Se investigan las emergencias y problemas que se producen en un espacio y región concretos. En los hospitales, está claro que los procesos más habituales son los de naturaleza oncológica, vasculares, infecto-contagiosa, infecciosas, enfermedades crónicas… En el caso de los procesos emergentes de la población, son los procesos críticos los que hay que investigar para dar con las mejores opciones de respuesta.

En estos momentos, el 061 desarrolla diez proyectos de investigación vinculados a validación de escalas de gravedad, atención a la población con un problema emergente a partir de sistemas inteligentes… También estamos realizando trabajos de investigación para correlacionar diagnósticos de trauma grave prehospitalario y hospitalario. Uno de los procesos que más líneas de investigación tiene abiertas es el de la parada cardiorrespiratoria, que genera uno de los mayores niveles de mortalidad. Se analizan qué nuevos dispositivos y aplicaciones relacionadas con la parada cardiaca pueden desarrollarse.

Asimismo, la evaluación de la calidad de cómo se lleva a cabo el soporte vital constituye un soporte permanente de trabajo y de investigación. Y también, desarrollo de sistemas expertos para la atención al accidente cerebrovascular.

Hay otra área muy relevante, la que corresponde a proyectos de evaluación tecnológica de resucitadores automáticos, desfibriladores… y, ahora, preparamos un gran proyecto para la simulación para la conducción en situaciones extremas.

De modo que hay una importante variedad de áreas y proyectos de investigación que van a permitir dar la mejor atención integral a las emergencias.

Vayamos ahora a su pasado. En su currículum figura su condición de “especialista en gestión de servicios de salud y sistemas de incentivación y motivación”. Esto último llama la atención. ¿Cuál es su receta de “autoayuda” para el directivo de una organización sanitaria?

La primera receta es tener conocimientos sobre el contenido de su actividad. La segunda orientación se resumen en “trabajo, trabajo y trabajo”: sentirse un profesional que, con su nivel de conocimiento, puede ayudar a potenciar el talento existente en la organización sanitaria.

A partir de ahí, orientar con el ejemplo a la propia organización y tener el método entrenado y ensayado para que sus recomendaciones generen siempre un servicio tanto a los profesionales como a los ciudadanos.

Empecé preguntándole por el “riesgo” de asumir la dirección de una empresa innovadora, pero tal vez es más valiente aún enfocar la carrera de Medicina a la gestión de grandes equipos de personas. ¿Siempre tuvo “madera” de líder o eso es algo que se prepara?

El liderazgo es una cualidad que, quizás, uno puede tener a partir de la genética en una pequeña medida. Pero, en general, se incorporar conocimientos y técnicas, se desarrollan habilidades de relación, de comunicación… Sin duda alguna, el liderazgo lleva consigo establecer un buen marco de relación, es decir, disponer del talento de los profesionales que le rodean a uno. Así que resulta muy importante seleccionar a aquellos que tienen más talento para el equipo y orientar a los que tienen menos pero, en todo caso, hacer siempre que sus mayores virtudes puedan encaminarse a la mejora de la organización sanitaria y a los buenos resultados con los ciudadanos y usuarios, fundamento de nuestra práctica laboral.

Estamos trabajando en la plataforma “canal salud responde”. Se trata de una dimensión, como antes he dicho, multimodal, interoperable, accesible, ubicua… Con esta plataforma estamos resolviendo nuestros problemas de citas en Atención Primaria, permanecemos 24 horas atentos a cualquier incidencia, resolvemos dudas en 42 lenguas si hay problemas de comunicación con los profesionales, damos opción a una segunda opinión médica, al registro de su testamento vital, seguimiento de pacientes fuera del hospital, interacción de las distintas instituciones sociales (policía, emergencias, bomberos…). Ésta es la dimensión de una sociedad inteligente que requiere de nuevas necesidades, en especial en el caso de las personas más frágiles.

En 2006 ingresó en la Real Academia de Medicina de Sevilla con un discurso de título “Carrera profesional médica en España”. Tengo entendido que se trata del encabezamiento de un estudio del que es coautor y que mereció el premio de la Fundación Repetto a la Gestión Sanitaria. ¿Ha fracasado el reto de una carrera profesional homogénea en nuestro país?

No, está en pleno vigor. Aquellas reflexiones que se iniciaron a principios de los años noventa, con profesionales inquietos a los que tuve la suerte de liderar, señalaban que la carrera profesional podía tener una doble dirección: una, la dirección de la promoción, para la que era necesario un líder organizativo y de gestión (médicos, enfermeros que podían pasar por diferentes secuencias hasta ser directores de unidades de gestión). Y, al mismo tiempo, decidimos que aquellos profesionales que querían tener un desarrollo profesional en la materia en la que tenían más nivel de conocimientos, podían disponer de un proceso de acreditación, de modo que la carrera profesional les ofreciera una elevada satisfacción de logros vinculados al esfuerzo, energía y nivel de conocimiento.

Esos objetivos que se fijaron en los años 90, hoy son una realidad en casi todas las comunidades autónomas. Es algo que nos hace homogéneos, lo que no quiere decir que el proceso de desarrollo haya sido exactamente igual. 17 comunidades autónomas desarrollan una serie de energías, esfuerzos y desarrollos que impiden que todas tengan exactamente el mismo nivel de evolución. Pero hubo un núcleo o matriz, la carrera profesional vinculada a la acreditación, que se ha llevado a cabo en prácticamente todas las comunidades.

Por último, me gustaría recrear su éxito en el Virgen del Rocío. Se le alaba por haber “reorganizado” el Hospital de Traumatología y las urgencias, así como por el desarrollo del ala de oncología médica. ¿Qué hizo exactamente en estas tres parcelas?

Tomar decisiones sencillas. Contar con los profesionales para hacer la transformación del hospital. En el caso del Hospital de Traumatología, colaborar con ellos, seleccionar a los más talentosos, facilitarles la evolución y la orientación a la investigación y, a través de ella, generar logros que les son fundamentalmente atribuibles a ellos con el apoyo, eso sí, que los directivos les planteamos. Se consiguió que este hospital tenga ahora los avances más importantes en cirugía plástica, traumatología, cirugía máxilofacial… lo que ha llevado, por ejemplo, a que los programas de reimplante sean un hecho diario (el trasplante de cara ya ha sido una realidad). En fin, que el día a día dé un resultado de satisfacción y de eficacia en la intervención.

En cuanto a las áreas de oncología, reproducción y genética, se identificó la posibilidad de trabajar con métodos diferentes, de modo que se vinculó con lo que la oncología diagnóstica y terapéutica debían desarrollar para lograr una atención integral a los pacientes. Se consiguió, por medio de una dirección de unidad, que trabajaran oncólogos médicos y oncólogos radioterapeutas con otra serie de especialistas en el área de la imagen para dar esta atención integral. Todo basado en el trabajo serio y en la aplicación de las innovaciones proporcionadas por el conocimiento.