EL CURRÍCULUM

MIKEL ÁLVAREZ YEREGI, DIRECTOR GENERAL DE MONDRAGON HEALTH

“El gerente debería ser más autónomo en riesgo y presupuesto”


El ex director del Hospital de Cruces de Barakaldo reclama más independencia de los directivos

Javier Barbado. Madrid / La actual situación de crisis económica va a hacernos más conscientes de que “el Estado y los servicios sanitarios públicos” no pueden “amparar” todas las prestaciones que demanda la sociedad. Ésa será la consecuencia que, a largo plazo, sufrirá la población española según el entrevistado. Su amplia experiencia en la gerencia de grandes hospitales, unida a su actual cargo en la corporación industrial más importante del País Vasco, justifican el interés de sus declaraciones, que fueron recogidas por este periódico en un interludio del aniversario, en la Real Fábrica de Tapices de Madrid, del observatorio de gestión e innovación Periscopihos.

De médico adjunto de Microbiología a subdirector médico del Hospital de Basurto (1993-1998). ¿Por qué dio el salto de la actividad de laboratorio a la gestión hospitalaria?

Es una pregunta compleja para responder. Quizá estas cosas se prestan a una ocasión en la que alguien le invita a uno a un nuevo reto. Me pareció que la gestión sanitaria era atractiva y, en fin, di el salto y he estado en la gestión sanitaria durante 17-18 años.

Volvamos a su vida curricular. Entre 1998 y 1999 fue jefe de Servicio del Laboratorio de Microbiología del Hospital San Eloy. ¿Ve limitada la capacidad de mando y dirección de esta figura?

Bueno, no fui exactamente jefe de Servicio de Microbiología, sino jefe de Servicio del área de laboratorios. Había Microbiología, pero también Bioquímica y Hematología. Es un hospital de tamaño pequeño… Yo creo que la jefatura de Servicio tiene un componente muy técnico, muy clínico, además de componentes de gestión. Pero su peso mayor es un componente técnico. Yo estuve transitoriamente [en el cargo]. Por cuestiones de oportunidad me presenté, me adjudicaron, pero de nuevo volví a lo que me parecía más atractivo, que era la gestión de los servicios médicos.

Entre 1999 y 2002 ejerció como director médico y entre este año y 2005, como director gerente del Hospital de Basurto. ¿Qué mejoraría, con arreglo a su experiencia personal, de estas dos importantes competencias en un hospital?

Ambas situaciones o desempeños (el desempeño de director médico y el de director gerente de un hospital público como el que yo he tenido la suerte de dirigir) deberían tener una mayor autonomía con respecto a los servicios centrales. Deberían ser, con vistas al futuro, más autónomos en presupuesto, en riesgo y, a la vez, en responsabilidad.

Creo que, tanto desde el área clínica –que es el área del director médico– como desde el área de la gerencia (que tiene que ver con lo clínico, pero también con la gestión del presupuesto), lo importante sería tener una mayor autonomía de gestión de centro.

Para concluir el repaso de su biografía profesional, recordemos que fue director gerente del Hospital de Cruces de Barakaldo. Ha sido evaluador del modelo EFQM acreditado por Euskalit (Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad). Incluso le fue concedida la Q de Plata. ¿Puede explicarme en qué consiste este reconocimiento?

El sistema de gestión EFQM es un sistema gestor de la calidad, de los valores internos de una asociación y engloba muchos de los aspectos que, en el modelo, se llaman “criterios”: desde liderazgo a las personas, las alianzas, etc. El sistema de gestión EFQM ha tenido un gran desarrollo en áreas de industria y servicios, y en el área de los servicios sanitarios ha tenido un desarrollo importante. Nosotros veníamos trabajando ya en ese sistema tanto en Basurto como, posteriormente, en Cruces. El reconocimiento de la Q de Plata no es más que alcanzábamos un nivel dado, concreto, en el que unos evaluadores nos reconocían esa capacidad.

En la actualidad, además de su condición de profesor asociado en Medicina Preventiva y Salud Pública en la Universidad del País Vasco, es director general de Mondragon Health Corporation. Háblenos de esta compañía.

La Corporación Mondragón es una compañía básicamente industrial. Dentro de la gran corporación trabajan, aproximadamente, unas 85.000 personas. Es el mayor grupo industrial del País Vasco y el séptimo del Estado español. Un porcentaje muy importante, por ejemplo, es Eroski (que seguramente conocerá), pero tenemos, sobre todo, una parte industrial muy importante.

Después de mi experiencia como gestor sanitario, me pareció interesante la opción que me dieron de poder cambiar a este mundo industrial, de servicios (también los hay) para, de alguna manera, intentar promocionar nuevos servicios y productos de este tejido industrial, dirigidos al sector de la salud, el cual tiene mucho peso específico en la riqueza de una sociedad.

Nuestra pretensión es generar nuevos servicios y productos dentro de la corporación dirigidos al campo de la salud.

Por último, déme su análisis de la situación actual y previsible en el futuro del Sistema Nacional de Salud. ¿Qué soluciones aporta para mantenerlo?

La verdad es que creo que la crisis nos va a llevar a reflexionar y a tomar decisiones más rápidamente, porque somos más pobres de lo que pensábamos. Como decía el presidente de nuestra corporación, somos, probablemente, un 20 por ciento más pobres de lo que imaginábamos. Y eso, inevitablemente, nos va a llevar a tomar decisiones importantes con respecto a la responsabilidad de cada uno de nosotros en la salud, en la prevención y también [en tomar conciencia] de que, de alguna manera, esa expectativa de que el Estado y los servicios sanitarios públicos amparan todo era irreal (y lo es más en las actuales circunstancias económicas). Ahí las nuevas generaciones van a tener una mayor responsabilidad, van a participar más en su salud e, inevitablemente, van a llegar momentos en los que va a haber también un mayor valor de copago del que actualmente existe.