EL CURRÍCULUM

MARIO GONZÁLEZ, DIRECTOR GERENTE DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO CENTRAL DE ASTURIAS (HUCA)

“El nuevo director de área hace lo que el gerente, por sí solo, no puede”


A principios de 2012 estará listo el nuevo centro, en el que habrá un nuevo modelo de organización

Javier Barbado / Imagen: Jaime Santos Álvarez. Madrid / Oviedo. El HUCA no es un hospital cualquiera. A menudo se le cita como el espacio que dio cobijo a quienes importaron de fuera el sistema de formación del médico interno residente (MIR), hace ya cincuenta años. Pero, en esta conversación con su máximo responsable, la conversación la copan asuntos de la más radiante actualidad: desde el traslado del centro a nuevas instalaciones en el plazo de un año y medio, al nuevo modelo organizativo de las áreas de gestión clínica, cuyos directores adquieren un protagonismo respecto del gerente similar al que siempre ha tenido un jefe de Sección, por ejemplo, respecto del jefe de Servicio. A ellos se refiere el entrevistado para dejar claro que dispondrán del apoyo de la gerencia del hospital, pero también, eso sí, de la evaluación y supervisión periódicas de sus actividades, ya que se trata de que no desaprovechen los medios de que se les ha dotado para llevarlas a buen puerto.

Cuénteme los pasos de su trayectoria profesional desde la licenciatura académica hasta que le nombran gerente del HUCA

Yo hice la carrera de Medicina en la Facultad de Medicina de aquí, de la Universidad de Oviedo. Después me presenté inmediatamente a las oposiciones de inspector médico (soy inspector desde el año 87). Trabajé un breve periodo de tiempo en la inspección y, ya en el año 91, me marché a Salamanca como coordinador de equipos de Atención Primaria, donde estuve cerca de tres años.

Posteriormente, volví a Asturias y, ya en el año 96, estuve de gerente en Cabueñes [Hospital de Cabueñes] cerca de seis años. Al acabar allí, estuve de Jefe de Servicio de la Unidad de Contratación de Servicios Sanitarios en la Consejería. Éramos, de alguna manera, los que negociábamos, con todos los hospitales del Principado, todos los temas de presupuesto.

Después tuve un periplo en la Unión Europea: estuve trabajando dos años y medio en la República Checa, como consejero, en la época en la que hubo la adhesión de todos los países del este de Europa. Posteriormente volví al Hospital de León, donde estuve de gerente tres años, y de allí me vine al HUCA, donde también voy a cumplir tres años dentro de muy poco.

Supongo que para usted ha sido motivo de especial satisfacción ser reclamado como gerente de un hospital en el que se sitúa el origen histórico de los MIR, todo un hito en la historia reciente de la Medicina española…

Efectivamente. El Hospital General ha sido el primer hospital de España en el cual se implantó el sistema MIR. Eso, de alguna manera, ha marcado la evolución, el carácter del hospital, que en todo caso ha sufrido muchas transformaciones. La implantación del sistema MIR es del año 60, es decir, hace ni más ni menos que 50 años. Pero bueno, esto, de alguna manera, está marcando –y marcará– esa línea que nos estamos planteando para el futuro que queremos del hospital en el sentido de diferenciarnos, de progresar, de ser un referente dentro de lo que es el marco de la sanidad nacional, no solamente por el tamaño (somos uno de los grandes hospitales españoles), sino por la funcionalidad, por la manera de organizarnos y por cómo queremos funcionar en el futuro.

¿Por qué se decidió por la gestión sanitaria? ¿Tiene pensado seguir por el mismo camino en su vida profesional?

El futuro es muy difícil de prever. Todos sabemos las características de nuestros puestos, cómo nos movemos, cómo accedemos a los puestos, cómo podemos cesar… y saber a qué nos vamos a dedicar en el futuro es muy complicado.

Tengo muy claro que el mundo de la gestión siempre me ha gustado. Llevo ya veinte años trabajando en el mundo de la gestión sanitaria y eso ya da una visión de que es algo que realmente te gusta, en lo que te realizas como trabajador. Pero de ahí a poder vaticinar qué es lo que va ocurrir en el futuro… Eso es algo a lo que yo no me atrevo. Hay muchas circunstancias que pueden ocurrir en los hospitales. Hay que reconocer que estamos sujetos a determinados vaivenes que pueden ocurrir en el mundo de la política y todo eso nos afecta. Así que saber dónde vamos a estar la semana que viene es, muchas veces, complicado de decir.

¿Qué preparación le ha resultado más útil para desempeñar su profesión? ¿La académica, la experiencia práctica o ambas?

Es un todo. No se puede decir que una cosa sea más importante que la otra. Yo soy de los que piensa que la formación académica, como una base, es absolutamente exigible para todo el mundo. Yo muchas veces lo comento a compañeros que empiezan, que te llaman, que te piden consejo… y les digo que la formación académica es importante aunque sólo sea para desmitificar determinados aspectos sobre ella.

Yo creo que tener asentados una serie de conocimientos, una serie de formas de cómo dirigir, ver y aprender de otras experiencias, de cómo se hacen las cosas en otros hospitales… creo que eso es fundamental. Y luego, por supuesto, la práctica, que es la que te va moldeando y definiendo cómo son tus estilos de dirección y de cómo planteas la vida en la organización de un hospital. La práctica es fundamental, pero no se puede decir que no coexista con la formación.

El pasado 14 de mayo se celebró, en Bilbao, la jornada “Innovación en las Organizaciones Sanitarias. Revisando experiencias con Nuevas Unidades Clínicas”, organizada por Sedisa con la colaboración de Osakidetza. Allí expuso el modelo organizativo del HUCA, y habló de siete direcciones de áreas de gestión clínica. ¿En qué consiste esta forma de trabajar?

La organización que en este momento tenemos marcada en el HUCA, es fruto de las propias circunstancias que se viven en Asturias, las cuales están condicionadas por dos hechos muy importantes: desde julio del año 2009, hay un decreto, aquí en el Principado, que regula lo que es la gestión clínica, cómo se deben organizar los hospitales y los criterios bajo los cuales debe funcionar una unidad o un área de gestión clínica. Eso por un lado. Y la circunstancia que también nos condiciona de alguna manera a nosotros, es el proceso de cambio en el cual estamos absolutamente sumidos, que es el cambio a un nuevo hospital que, seguramente, concluiremos a lo largo del año que viene.

Esas dos circunstancias son las que han hecho que este hospital se plantee que debe cambiar la organización clásica. Una organización clásica que estaba marcada por los servicios, que estaba muy centrada en los propios intereses del servicio, y que dejaba en un lugar secundario lo que eran las aspiraciones del propio paciente una vez que entra en contacto con el sistema sanitario. Eso queríamos cambiarlo y, para ello, para colocar al paciente como eje del sistema, teníamos muy claro que había que constituir áreas de gestión clínica en las cuales el paciente, de alguna manera, siguiera un proceso y no tuviera una fragmentación en la asistencia (como tiene actualmente).

Hemos empezado este año, primero convocando las plazas, seleccionando al personal e instituyendo el funcionamiento como tal [de la nueva organización] con siete áreas de gestión clínica que configuran, aproximadamente, el 30 por ciento del tamaño del hospital. Éste es un proceso que vamos a continuar haciendo este año, en el que esperamos alcanzar, aproximadamente, el 60-70 por ciento para concluir el que viene con una implantación ya total de un modelo basado en estas áreas o unidades de gestión clínica.

El funcionamiento de estas áreas es muy simple. Somos muy pesados cuando hablamos con sus responsables, porque queremos que se impliquen, que sepan cuál es su presupuesto, cuáles son sus objetivos en términos de actividad, de calidad y, sobre todo, de resultados. Pedimos resultados a esas unidades. Les damos los medios y la dirección las apoya absolutamente. Pasamos de ser una dirección que sólo se preocupa de dirigir, que tiene unas labores propias de dirección que va a seguir manteniendo, pero que, al mismo tiempo, apoya a esos directores de áreas de gestión clínica. Y ése es el funcionamiento que queremos. Estamos convencidos de que, al final, ellos van a lograr resultados que nosotros solos no podemos.

¿Cuál es la función propia del gerente?

La función del gerente se tiene se transformar. Los gerentes nacieron a mediados de la década de los ochenta. Ya llevamos veinticinco años funcionando como gerentes. Te puedo asegurar que, en ese tiempo, la función, organización y asistencia en los hospitales ha cambiado mucho.

Nosotros también tenemos que cambiar. Nos tenemos que replantear cuál es nuestro papel en la organización, y yo creo que somos todavía muy necesarios pero en otro papel más de apoyo, coordinación, de relaciones cara al exterior… Y ése es el planteamiento que creo deberíamos ir asumiendo, con vistas al futuro, en el desempeño de la figura del gerente, del director o como se quiera llamar.

En las jornadas que antes he citado, también pareció dejar muy claro que iba a llevarse a cabo un estricto control y evaluación de los directores de área de gestión clínica. ¿Es así y, en ese caso, cómo lo van a hacer?

Absolutamente. Los directores de áreas de gestión clínica no son directores de repúblicas independientes dentro del hospital. Todas las áreas dentro de un hospital, para que funcione, tienen que estar perfectamente imbricadas y coordinadas, y eso lo tiene que hacer la dirección. Esa labor de facilitación que hacemos es labor de facilitación en el funcionamiento del hospital.

¿Cómo vamos a hacerlo? Como comentaba anteriormente, cada área va a tener unos objetivos y unos cuadros de seguimiento que, de alguna manera, nos permitan a los directivos, que estamos ahora en nuestros puestos, saber cómo es la evolución, darnos señales de alarma de un área, no dejarla evolucionar todo el año y que pueda llegar a fin de año con unos resultados catastróficos, sino tener esas señales que nos permitan conocer la situación de cada área en todo momento. De ese modo podremos tomar determinadas medidas que puedan reconducir el rumbo o reorientar la situación. Eso lo vamos a hacer desde la dirección y lo vamos a hacer en coordinación completa, y con reuniones periódicas, con todos los directores del área.

Los directores de área pasan a formar parte de una nueva comisión de dirección del hospital en la que ellos van a tener un papel muy importante. Pero todos necesitamos vernos las caras, todos necesitamos saber qué es lo que estamos haciendo, qué resultados vamos obteniendo para, de alguna manera, aprender todos de todos. Y, en ese marco, plantear líneas estratégicas que no afecten a un área nada más, sino que afecten también a la globalidad del hospital.

Un colega suyo, el director de Osatek, Pablo Arbeloa, observó cierta “confusión metodológica” en la puesta en marcha de las unidades de gestión clínica. ¿Comparte esa opinión?

Yo creo que, cuando hablamos de gestión clínica, se está introduciendo algo de confusión. La gestión clínica son conceptos muy simples que los profesionales entienden inmediatamente. Nos referimos a implicación, a resultados y objetivos (cumplir unos objetivos de calidad y de actividad), garantizar una serie de mejoras para el profesional y los pacientes… Pero todo ello dentro de un marco de gestión que puedan desarrollar dentro de los servicios, que van a contar con un presupuesto, el cual tienen que administra de alguna manera.

Estamos hablando de esto. Más que de gestión clínica, yo hablaría de implicación clínica, pero implicación en todos los aspectos, no solamente desde el punto de vista curativo, sino haciéndole ver al profesional que su compromiso no es solo con el paciente, sino con la sociedad. Y la sociedad pone a su servicio una serie de recursos económicos con los que ha de ser capaz de prestar atención a una parte determinada parte de esa sociedad que va a requerir esos servicios sanitarios, en nuestro caso en el HUCA.

Eso es lo que tenemos que hacer, y muy mal lo haríamos si ponemos todos los recursos al servicio de una sola persona y luego no llegan al resto de la gente. Eso es gestión, implicación, sentido de pertenencia… una serie de valores que conforman la gestión clínica y con los que creemos que la gente se va a ver cada ve más identificada a lo largo de los próximos años, muy necesarios hoy en día debido a la situación tan grave de crisis económica que estamos viviendo.

¿Para cuándo estará listo el nuevo HUCA ?

El nuevo hospital está en la fase de finalización de la construcción. Como probablemente sabe, ha habido una serie de prórrogas. Estaba previsto acabarlo en abril de este año y ha habido una prórroga por lo que, probablemente, se acabará a finales de este año o el primer trimestre del 2011.

Una vez que la parte arquitectónica esté completamente acabada, hay que hacer una serie de comprobaciones normales (ver que todas las instalaciones funcionan, que todo está de una forma correcta) y luego proceder a la mudanza. Nuestras previsiones son que el funcionamiento real del hospital, es decir, el cierre del viejo HUCA y la apertura del nuevo hospital, esté en torno a finales de 2011, principios de 2012.

Si no he entendido mal, quieren pasar de una gestión tradicional, más vertical, a otra con relaciones jerárquicas más horizontales…

Efectivamente.

… Veo cierta similitud con el nuevo Hospital de La Fe en Valencia. Ambos son grandes hospitales que van a experimentar un traslado con la idea de implantar una nueva manera de gestionarlo. No sé si, en realidad, son casos comparables. Es comparable porque los dos somos hospitales de un tamaño similar. En nuestro caso es un poco más complejo el traslado, porque el Hospital La Fe va a contar con ciertos hospitales de apoyo, dentro de la ciudad, que le van a permitir hacer un traslado mucho más fácil. Sin embargo nosotros, aquí en Oviedo, somos el único hospital. Con lo cual nosotros tendremos que trasladar el total de los mil pacientes que tenemos ingresados más las consultas y todo lo que es el moviendo alrededor del hospital.

Efectivamente, nosotros vamos a cambiar la organización, para eso está la gestión clínica, hacia una organización mucho más horizontal que se basa en la identificación de los procesos que siguen los pacientes dentro del hospital, los cuales pasan a ser la base de nuestra gestión. Eso implica que, a lo largo de este año y del que viene, completaremos el mapa de las áreas de gestión clínica y, una vez que esté constituido, ésa será nuestra organización. Una organización que está a pie de calle, a pie del paciente, y en la que nosotros hacemos, como he dicho antes, un papel de coordinación, de dirección pero, sobre todo, de facilitación.

Volvamos a las áreas de gestión clínica. Me gustaría centrarme en la figura del director de estas áreas. ¿Podría decirse que éste es al gerente del hospital lo que un jefe de Sección a un jefe de Servicio?

Estamos todavía en la fase inicial de las áreas de gestión clínica. No hay que olvidar que el decreto salió en 2009. Nosotros hemos convocado nuestras plazas a principios de 2010. Ha habido, pues, un proceso de selección y la formalización de las áreas se ha hecho en el mes de abril. Llevan dos meses trabajando, así que hablamos de un periodo todavía muy inicial y estamos en fases tan importantes como la formación de estos profesionales.

No obstante, estamos absolutamente convencidos [de que prosperará el proyecto], porque ya tenemos experiencias y resultados muy, muy concretos: he estado con directores de área que ya te plantean cuál es la política de sustituciones que van a llevar; ellos saben cuál es su presupuesto y yo estoy encantado de que vengan y me comenten: “Oye, Mario, que yo tengo este presupuesto; el año pasado se sustituía a este número de personas, y yo pienso que lo podemos hacer con menos”.

Es decir, todas las medidas de racionalización que, impuestas desde arriba, son muy difíciles de asimilar, cuando es el propio profesional el que es consciente de que tiene unos recursos que son limitados, de que tiene que administrarlos convenientemente, él mismo puede poner en marcha medidas de contención que nosotros no podemos. Y lo están haciendo.

Creo que necesitamos más tiempo, al menos un periodo de seis o siete meses, para ver cuáles son los resultados, pero creo que vamos en la dirección correcta. ¿Cuál es el papel de esta figura del director de área? Es una figura nueva, porque la organización es nueva, esto es, ya no estamos hablando de una organización de servicios, sino que estamos hablando de áreas que engloban a servicios, o que engloban a determinadas partes de otros servicios.

¿Cuál es su papel? Este director es el representante máximo de esas áreas, es decir, por debajo de él, en la estructura orgánica se sitúan los jefes de Servicio de cada uno de los servicios que componen esa área. Usted lo comentaba en la pregunta. Efectivamente, es un poco similar a lo que era el planteamiento antiguo de los jefes de Sección respecto de los jefes de Servicio. Éstos, actualmente, son los que reportan al director de área y éste, a su vez, reporta de una manera muy directa a lo que es la dirección: la dirección médica, la de Enfermería y la gerencia y también, obviamente, la dirección de Gestión.

¿Por qué? Porque esos directores de área tienen responsabilidades no solamente en el área médica, sino en el área de Gestión, y también en el área de Enfermería, con lo cual la comunicación que hay a ese nivel es muy íntima. Antes lo comentaba: tenemos planteadas reuniones en las cuales toda la dirección se reúne con todos los directores para ver qué problemas aparecen, cuál es la dinámica que se está instaurando y qué cosas hay que ir modificando e instaurando nuevamente, o bien planteando soluciones, para que el funcionamiento de esas áreas vaya siendo muy dinámico.

No nos hemos planteado nunca que este proyecto de las áreas de gestión clínica sea algo estático. Por el contrario, creemos que es algo que tiene que ir modelándose con el paso del tiempo, con los problemas que vayan apareciendo y con la realidad de cada área… Cada área es muy distinta y cada una requiere soluciones absolutamente distintas. El camino se hace caminando. Tenemos muy claro adonde vamos a llegar, pero no sabemos las curvas que nos vamos a ir encontrando en el camino. Poco a poco nos las iremos encontrando e iremos viendo cómo se van sorteando.