En primera persona

CARMEN MORALES, COACH DE MÁS DE 250 ALTOS CARGOS DIRECTIVOS

“El liderazgo ya no es exclusivo del carisma”


La entrevistada explica en qué consiste la Dirección Por Objetivos y qué podría aportar al sector sanitario

Javier Barbado. Madrid / Durante los últimos 22 años, la entrevistada ha desarrollado su carrera profesional en diferentes consultoras multinacionales y empresas líderes en su sector, caso de Andersen Consulting, Repsol o HayGroup. En la actualidad, es socia directora de Almagesto, una compañía especializada en el desarrollo de la estrategia y de las personas. En lo que atañe al gerente de la salud, puede presumir de haber “entrenado” como coach a muchos directivos (más de 250 altos cargos de diversos sectores). Por eso merece la pena escuchar su inquietud por el “descuido”, en la sanidad, de elementos clave para la salud empresarial como la Responsabilidad Social Corporativa.

¿Para qué sirve el coaching?

El coaching es una herramienta para la excelencia. No se trata de decir “tú estas mal y, con el coaching, te vas a poner bien”. Es una herramienta para conseguir la excelencia a partir de la mejora, desde lo que está bien. Claro que cada uno tiene un punto de partida distinto tanto en lo personal como en lo profesional. Cuando hablamos de coaching nos referimos al de índole profesional (no hablamos de life coaching), es decir, no hablamos de aspectos personales (si bien ambas esferas siempre están interrelacionadas).

¿En qué actividades puede resultar más útil?

La mayor parte de intervenciones de coaching, al menos según mi experiencia, es en sistemas de gestión y liderazgo, es decir, cómo dirijo a la gente, cuáles son los problemas que detecto en la dirección de mis equipos… Comentarios del tipo: “Cuando yo hablo, mis colaboradores no me entienden; digo cosas que son interpretadas de manera distinta…”

Hablamos de problemas de comunicación…

El punto de partida podría ser un problema de comunicación, sí, pero la mayoría de las veces se detectan muchos más campos en los que trabajar, sobre todo aspectos de liderazgo y de gestión.

¿Qué es la Dirección Por Objetivos, abreviado DPO?

Es importante tener claro que el coaching es una herramienta de mejora, pero no es una herramienta de aprendizaje. Si uno tiene carencia en una serie de conocimientos técnicos sobre cómo dirigir a personas, se trata de algo que se estudia, se forma en ello, se aprende. Pero, en el coaching, se parte de las competencias y habilidades personales para desarrollarlas.

Las últimas tendencias de liderazgo ya no se centran tanto en el carisma, sino en la capacidad del líder en ilusionar a sus interlocutores, es decir, de transmitirles una visión y conducirles hacia una meta.

¿En qué carrera, escuela de negocios o universidad se aprende?

Realmente no se aprende. Hay pequeñas píldoras formativas en este sentido, nada más. El coaching persigue sacar de la persona la ilusión que debe tener de antemano. Si no, no hay manera de que confíen en ti o tengas cierta credibilidad. En este sentido, nos podemos encontrar incluso con dilemas éticos en el caso de que los valores de la persona no coincidan con los de la organización.

¿Debe adaptarse el directivo a esos valores si no coinciden con los suyos?

Adaptarse o bien irse. Lo que sucede es que no es el coach el que debe tomar esa decisión: éste le hace al directivo verse reflejado en un espejo y ver algo que quizá no le guste. La colisión con la organización no suele ocurrir. Es un dilema ético y es el propio directivo el que debe tomar la decisión, que es binaria: o te vas o te adaptas, y pagas un precio por ella.

La “Gestión del Desempeño”, ¿es lo mismo que el coaching?

Una cosa es la metodología del coaching, sistema de desarrollo profesional del directivo contratado por la empresa para lograr mejores resultados, y otra la implantación de sistemas como la gestión del desempeño. Lo recomendable es que sea de arriba abajo, es decir, que el Comité de Dirección y de Administración empuje su implementación.

¿Son de gran ayuda esos sistemas para los directivos?

Estos sistemas pueden ayudar al directivo dando claridad organizativa. ¿Qué quiere conseguir la organización en estos próximos cinco años? Pueden ser objetivos cuantitativos, de calidad, de consolidación en el mercado… y se comunican a todos los empleados. A cada directivos, de esos objetivos “macro”, se le dice cuál es su parte, a nivel organizativo: qué parte tú y tu equipo tendréis en esos objetivos, marcando unos pesos, distribuciones y porcentajes. A su vez, el directivo deberá hacer lo mismo con todas las personas de su área, de modo que es un trabajo conjunto. La ilusión está en la capacidad de transmitir que todos somos parte de un mismo proyecto.

Pero no es lo mismo si se trata de una empresa pequeña, mediana o grande…

Lo más importante no es el tamaño del centro o de la empresa. Uno de los requisitos en la DPO es que no sean ilusos (sí retadores). En esta comunidad, en este marco temporal, vamos a prevenir la difusión de enfermedades de un tipo. Cómo se hace. El objetivo macro hay que definirlo en términos muy puntuales para que tenga sentido.

¿Cuáles son los puntos débiles de la DPO y qué se hace para corregirlos?

En los primeros años de la DPO, ya sucedía que Draker [Peter Drucker definió la DPO por primera vez en 1954 en su libro La práctica del Management] hablaba de la trampa de la productividad: el día a día. Sacrificas lo importante por lo urgente, y más en un sector como éste. Pero para eso hay un servicio de Urgencias. Haces lo que te viene de arriba, lo que tu jefe dice, lo que debe hacerse de inmediato… en detrimento de lo que realmente es importante y se define en la DPO. Cumplimos tareas, no trabajamos para el cumplimiento de los objetivos: trampa que tiene que ver con nuestra capacidad de ver más allá… De las cosas importantes que hay que hacer se aparcan por otras que aparentan ser urgentes.

Otra es olvidar u obviar la estrategia, es decir, el para qué de todo esto. Draker y sus detractores detectaron la carga de burocracia de un sistema que, en sí mismo, es muy poco burocrático. Una parte tan sencilla como establecer los objetivos y hacer un seguimiento y evaluación de áreas de mejora… puede llenarse de papeles, sellos, pólizas, burocracia…

¿Y las nuevas tecnologías? Supongo que pueden ser muy útiles en la DPO…

Parece que han ahorrado papel, por ejemplo, pero eso no significa ahorro de burocracia. Ésta se aplica a cuando no se tiene claro adónde vamos. Si hay exceso de burocracia eso impide que las cosas cambien y evoluciones, porque la burocracia se alimenta a sí misma. Los cambios e innovaciones ocurren al descargar de burocracia el sistema. La burocracia genera rémoras, archivos, informes muy bonitos que, en el mejor de los casos, pasan a la memoria de la organización.

Hay corrientes que, al contrario que la DPO, lo basan todo en el control de la empresa. Tal vez eso sucede en las administraciones…

La Administración, por definición, es control, determinar que las cosas ocurran cuando se quiere. Tiene que haber control y rigor en algunas actividades (por ejemplo, en un quirófano). Pero se trata de que los cambios e innovaciones ocurran, surjan, se implanten…

El sector sanitario es especialmente endogámico. Existe el planteamiento de que “nadie desde fuera nos entiende”; de que hay que vivirlo para comprenderlo… es una especial idiosincrasia. Pero aunque cambien el ritmo, la demanda o el grado de responsabilidad, el sistema de gestión es muy parecido al de cualquier otra organización. En una siderúrgica o en una empresa cementera, lo peor ante un fallo es detectarlo y que suponga un coste, pero en la sanidad se habla de vidas humanas. Hay un aspecto que echo de menos en el sector sanitario: la parte educativa, preventiva, la RSC: es uno de los grandes retos de los directivos de la salud en el siglo XXI: su responsabilidad de educar en salud a la población. Están invirtiendo los privados y la sanidad pública.