EL CURRÍCULUM

José Soto Bonel, director gerente Hospital Clínico San Carlos de Madrid

“El gerente no puede atribuirse logros del hospital”


Desde hace casi una década años ostenta el cargo de uno de los centros sanitarios más grandes de España

Javier Barbado. Imagen: Miguel Ángel Escobar / Amable y cálido en la recepción al periodista, este consagrado gerente considera que el principal logro del equipo directivo que lidera en el Clínico San Carlos reside en la gestión clínica, es decir, en la oportunidad que no menos del 70 por ciento de la plantilla del hospital participe en decisiones que afectan a su funcionamiento. Del mismo modo, cuando se le pregunta por el área única impulsada por el Gobierno de la Comunidad de Madrid, contesta que servirá para potenciar el derecho del ciudadano a intervenir en su proceso clínico, y recuerda la conveniencia de lograrlo en el marco de una estructura administrativa no sólo eficiente sino sostenible, máxime en momentos de dura crisis financiera y económica.

Su trayectoria profesional le confiere una considerable experiencia como directivo del sector sanitario. Antes de dirigir el Clínico de Madrid, fue director de Gestión Económico-Administrativa del Hospital Nuestra Señora de Aranzazu de San Sebastián; director de Administración y Servicios Generales del Hospital de Navarra; director administrativo de Atención Primaria, Salud Pública y Salud Mental del Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea. E incluso asesor económico de la Dirección General del Insalud. ¿Con cuál de estas etapas se quedaría si tuviera que elegir una, y por qué razón?

Me quedaría con todas, cada una a su tiempo. Si tuviera que decir alguna etapa a la que tenga especial cariño, diría a la primera, naturalmente. Cuando se conoce el sector sanitario, uno se siente impactado por su complejidad, el papel de tantos profesionales, los recursos intensivos en mano de obra, el sufrimiento de nuestros teóricos clientes… Y si tuviera que citar alguna cosa de la que me sienta especialmente contento es de mi labor en el Clínico San Carlos, donde he encontrado, más que una empresa, una institución, una organización arraigada con mucho reconocimiento y muchos valores, y donde me han aceptado bien y continúan haciéndolo (médicos, enfermeras, celadores, administrativos…). [En el Clínico] me he sentido de verdad apoyado en prácticamente todo lo que he hecho.

¿Cuándo se especializó en gestión de sistemas sanitarios y de qué manera (máster, doctorado u otro tipo de formación específica)? ¿Tuvo claro durante la carrera que trabajaría en el sector de la salud?

Yo estudié en Zaragoza la licenciatura en Ciencias Empresariales. A veces lo cuento como anécdota: yo nunca, a lo largo de mi formación universitaria, tuve como ejemplo de una empresa a un hospital. Jamás: en ninguna asignatura. Y yo acabé la carrera en el año 83, cuando ya se identificaba [el hospital] como una organización empresarial difícil de dirigir y gestionar.

Cuando terminé la carrera, no empecé en la sanidad directamente. Encontré trabajo en la gestión de las aguas de un municipio en Navarra: Tudela. Me enteré de que en la sanidad había directivos al leer un anuncio en la prensa en 1985. Me presenté a unas pruebas, las pasé y lo cierto es que, una vez dentro de los hospitales, uno echa en falta la especialización porque, a lo largo de la carrera, nunca se ha planteado siquiera como un caso práctico. Así que me apunté para conseguir un diploma en Economía de la Salud y ése fue mi primer contacto con el mundo de la economía y gestión sanitarias. Después me he ido apuntando a diversos cursos, de los que el más reseñable es, tal vez, el Curso de Alta Dirección del IESE.

Como hemos visto, acumula experiencia como gestor de hospitales, servicios regionales e incluso administraciones generales como el Insalud. Sin duda conoce muy bien las virtudes y defectos del Sistema Nacional de Salud. ¿Cree que es un gran acierto de la democracia española? ¿Considera que la transferencia de las competencias a las comunidades ha sido beneficiosa o, por el contrario, puede contribuir a la desintegración del sistema?

A mí me parece que un pilar básico del Estado del Bienestar es indiscutiblemente la sanidad. Junto con la Educación, han sido siempre los dos pilares básicos. Ahora se ha unido un tercer pilar que es la Dependencia. Los españoles podemos estar orgullosos de nuestro sistema de salud.

Hablamos de un sistema de salud que se precia de ser un sistema universal, que llega a todos los sitios (no hay nadie que no tenga un médico a su alcance en más de media hora, o un hospital adonde ir en más de una hora) y que es un sistema accesible. Y además es un sistema comparativamente eficiente, es decir, conseguimos resultados en salud a unos costes asumibles respecto a nuestro producto interior bruto (no vamos a la cabeza en porcentaje de gastos sobre el PIB), es decir, no somos caros, estamos en la media [mundial] y, sin embargo, conseguimos resultados en salud mayores a la media. ¿No sólo dependen estos resultados de lo efectivo que sea el sistema sanitario? De acuerdo, [la salud] también depende de otros factores externos como la alimentación, la condición genética… Pero tampoco somos muy diferentes a los italianos, griegos, franceses o portugueses y, sin embargo, seguimos con mejores resultados en salud.

Es decir, algo tiene que ver un sistema sanitario basado en la agrupación de médicos en centros de salud, en la parte de Atención Primaria, y de especialistas en hospitales, en la parte de Atención Especializada, un trabajo de coordinación, un diseño de planificación y de organización general…

Y a mí me parece un avance, en ese diseño, el traspaso de competencias a los gobiernos autonómicos, puesto que conocen más de cerca la realidad de la sociedad, gestionan más los objetivos locales y autonómicos que un gobierno estatal general. Y, por tanto, esa cercanía y ese conocimiento les dan más posibilidades de asignar los recursos a aquellas prioridades en salud o en asistencia cercanas a su ámbito competencial, con mucha más rapidez y accesibilidad a la sociedad, y con mucha más capacidad para detectar sus problemas.

¿Cuál es su relación con Sedisa? Supongo que, antes de su nacimiento en 2004, usted ya formaba parte de las agrupaciones que la precedieron [Asociación Española de Administración Hospitalaria y Sociedad Española de Directores y Gerentes de Hospitales y Planificación Sanitaria]

Sí. Yo ya formaba parte de la anterior asociación de administradores y directores hospitalarios.

¿Considera importante la función de este tipo de colectivos?

Hay una función que, creo, es la más importante: la posibilidad, en ámbitos no oficiales (fuera de la representación oficial que uno tiene), de compartir experiencias, conocer qué están haciendo otros con una estrategia muy clara de benchmarking. Es decir, conocer quién tiene éxito en determinadas estrategias y posibilitar contactos informales para aprender y analizar a fondo. Eso, de una manera práctica, se logra integrándote en una Sociedad a la que le resulta más fácil articular jornadas, congresos… poner en marcha medios de intercambiar opiniones, revistas, páginas web, etc., frente a los canales oficiales en los que resulta evidentemente más complejo.

Hábleme del hospital que dirige. Se trata de uno de los “grandes” hospitales, también bautizados como “tradicionales” conforme han ido construyéndose otros nuevos en la Comunidad de Madrid. ¿Quién le propuso ser gerente y por qué razón aceptó?

En el año 1991 trabajaba en el equipo directivo del anterior gerente, Juan José Equiza. Yo era subdirector gerente. Juan José Equiza fue nombrado director general del entonces Instituto Madrileño de Salud. Siendo todavía el Insalud la entidad gestora de este hospital, se planteó que no se le podía dejar sin un gerente, dado que precisaba contar con un referente para la eventual negociación, puesta de datos, etc., de esa transferencia. El entonces director territorial del Insalud, Albino Navarro, propuso mi nombramiento al director general, y yo acepté. Después he tenido la suerte de que los distintos gobiernos de la Comunidad de Madrid han ido confiando en mí hasta ahora.

¿Cuál es la diferencia, en su opinión, entre gestionar uno de los “grandes” hospitales “tradicionales” y uno de los nuevos, que tienden a ser más funcionales?

En esencia es lo mismo. La única diferencia es el tamaño y, por tanto, la complejidad asociada al tamaño, por ejemplo el número de profesionales que están trabajando en el hospital, el número de pacientes asignados o el de recursos monetarios, tecnológicos, etc. con que el hospital debe contar. Es una complejidad que se asocia más al tamaño que a las funciones, puesto que éstas y las estrategias de dirección han de ser las mismas, propias de una organización donde el conocimiento está en la base y donde los directivos jugamos un papel de garantizar la disponibilidad de recursos para que quienes ostentan el conocimiento (profesionales sanitarios, fundamentalmente médicos) puedan desarrollar el trabajo sin ninguna interferencia asumiendo conceptos de calidad y coste. Eso es igual en todos.

Prueba de que ha hecho los deberes es el tiempo que lleva como gerente del hospital. ¿Puede hacerme un repaso superficial de los grandes logros (y también reveses) a lo largo de esos nueve años?

Nunca un gerente se puede atribuir logros sobre el desarrollo de un hospital. El gerente es el que ha de situarse en la base, porque él no opera a los pacientes, no asigna citas… no responde de esos resultados. Pero sí que debe confrontar el hospital frente al espejo de lo que debería ser.

A mí me parece que lo que se ha conseguido durante estos años en que he tenido la fortuna de ser el gerente del Hospital Clínico es importante. Se ha conseguido entroncar el hospital en la red hospitalaria de la Comunidad de Madrid. El Hospital Clínico no forma parte de la red de hospitales de la Seguridad Social hasta el año 87, en el que se integra la gestión por un acuerdo con la Universidad Complutense y por un decreto de integración de los hospitales clínicos. Desde el año 87 hasta ahora (he sido director durante los últimos nueve años en definitiva) hemos conseguido, en los últimos nueve años, la fuerte integración, el desarrollo de unidades específicas y la reorganización interna en forma de gestión clínica.

Si debo decir qué se ha conseguido por parte de los equipos directivos que he encabezado como gerente de hospital, se trata, fundamentalmente, de la reorganización interna en forma de gestión clínica, es decir, la participación del 70 por ciento de los profesionales en estrategias y en asunción de responsabilidades de gestión (de pacientes, de actividad, de recursos…). Eso es mucha gente aportando al hospital voluntad de dirigir, de gestionar, etc., y es la gran riqueza de este hospital que se ha podido conseguir con el equipo directivo que encabezo.

El Hospital está inmerso en un importante proceso de obras de reforma, lo que obliga al traslado temporal de algunos servicios. ¿Cómo gestiona el proceso desde la gerencia?

Éste es un hospital con una magnífica construcción y estructura, iniciado en 1931 y reconstruido después de la guerra civil en buena parte (dado que esto fue frente de batalla de la guerra civil). El hospital es el mismo hasta ahora, con el mismo proyecto y los mismos materiales, y solamente hemos iniciado obras de remodelación interior del hospital. Eso facilita las cosas: una estructura funcional que es capaz de integrar y de permitir evolucionar a un hospital incorporando tecnologías y espacios modernos sin que se toque el hospital sin duda es algo importante, todo lo cual facilita el desarrollo de las obras.

Ahora bien, como hablamos de un hospital con historia, se trata de un centro que hay que preservar, porque estamos catalogados dentro de los edificios de interés histórico. Por tanto, las obras tienen que ser muy lentas, porque hay que preservar todos los elementos que contengan algo de historia en un hospital que ha sido declarado edificio protegido.

Las primeras obras de remodelación de este hospital se inician en 1990 en distintas fases, y estamos ahora avanzando en esas obras de remodelación bastantes años después (veinte años después). Ahora estamos abordando las últimas reformas de la hospitalización. Todas las obras de un edificio grande conllevan incomodidades, evidentemente; hay que organizar entradas, salidas, disposición… Lo más sencillo hubiese sido, en esa perspectiva de obra, optar por cerrar el hospital, concluir las obras y después volver. Pero entonces dejaría de prestar un servicio por el que es requerido, que es la asistencia sanitaria. Así que gracias a la generosidad del hospital –y de los hospitales que han acogido [los traslados temporales de algunos servicios]–, hemos podido continuar proporcionado atención a nuestros pacientes en otros sitios en algunas especialidades, en concreto en tres: Traumatología, Ginecología y Pediatría. Hemos ido al Santa Cristina, al Gregorio Marañón y al Niño Jesús y, asimismo y ante la necesidad de contar con apoyos específicos en determinadas patologías, hemos acordado un uso más amplio del Carlos III, de la Cruz Roja, del Puerta de Hierro… y ahí, francamente, estoy orgulloso de que todo fluya sin muchas estridencias y que haya permitido el desarrollo de las obras.

Queda por abordar la última fase, que será el desarrollo de las áreas quirúrgicas. Pero ahora estamos en otra fase y, como digo, los profesionales del clínico se han portado de manera excelente, y quiero reconocerlo y agradecerlo en público.

Quería preguntarle por las dos iniciativas del Gobierno de la Comunidad de Madrid: el área única y la libre elección de médico, enfermero y centro. Su aplicación es inminente y, según el Ejecutivo autonómico, eliminará trabas administrativas entre otras cosas. ¿Cuál es su opinión?

Que estas dos iniciativas que usted me menciona son en realidad una sola. Son la articulación de la libre elección de médico y centro. En cuanto a la reorganización de los dispositivos directivos, puede hacerse en cualquier momento y no tiene por qué ir asociado a la libre elección. Ahora estamos en un momento en el que se exige, de manera especial a los órganos directivos, eficiencia en la gestión, racionalidad en los gastos… En un momento de crisis económica profunda, lo que debe plantearse es que si uno articula una estrategia que la sociedad demanda y que prestigia el papel de los ciudadanos como protagonistas en la elección de s propio servicio de salud, ello no debe ser a costa de incrementar los gastos de gestión de ese modelo. Al contrario: debe ser a base de reducirlos, de modo que el área única no es sino la reorganización directiva para la gestión de la libre elección. Y estoy absolutamente de acuerdo.

¿Cree que el nuevo consejero, Javier Fernández-Lasquetty, la llevará a buen puerto en un tiempo razonable?

Es un reto francamente atractivo y a nadie se nos escapa que influye mucho en la consideración de los ciudadanos, quienes dejan de ser pacientes dóciles que van adonde se les manda ir, a considerarse ciudadanos en uso legítimo de su capacidad de elegir. Evidentemente, todo esto cuesta. Las resistencias al cambio de la propia organización forzosamente lo ralentizan, porque sólo hay que hacerlo cuando se tengan garantías de que se puede hacer sin trauma a la sociedad y sin fallos. A mí me parece razonable el ritmo impuesto de buscar apoyo y consenso entre los representantes sociales, políticos… y, desde la óptica de la gestión, mi impresión es que se marca un ritmo adecuado organizando y estructurando todas las infraestructuras que han de apoya este proyecto: sistemas de información, de concertación de citas, de puesta a disposición de las propias consultas… Todo ello con las debidas experiencias piloto previas. No creo, en fin, que se haya alargado innecesariamente, sino que continúa el ritmo propio de una estrategia de gestión que va a apoyar una decisión de calado importante, que es poner en marcha de la libre elección.

El pasado 9 de abril participó en una jornada organizada por la compañía Antares Consulting. Allí debatió con algunos colegas (como Jordi Valera –director gerente del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona– o los gerentes del Sergas y del Ib-Salut, Rocío Mosquera y Josep María Pomar, respectivamente) sobre el panorama de la gestión sanitaria en España. ¿Predomina en este momento la descentralización de la gestión o vivimos una situación contradictoria con iniciativas dispares? En esa cita se habló de nuevas figuras directivas para los hospitales, como los responsables de comunicación y marketing. ¿Está necesitado el hospital de la figura del comunicador? Muchas autonomías, más que crear nuevos cargos los están reduciendo debido a la crisis. ¿Qué perspectivas tiene usted en el Clínico San Carlos?

Como dicen en la Escuela de Negocios de Harvard, somos las organizaciones más difíciles de gestionar junto con las orquestas sinfónicas y las universidades. En ese sentido, a mí también me parece básico (y lo sigo defendiendo) que nuestra composición directiva debe ir adaptándose a las condiciones de la prestación de nuestros servicios. Ahora es básico desarrollar esquemas, estrategias para conocer a fondo qué sociedad prestamos el servicio sanitario; es básico adaptarnos a las exigencias de esa sociedad a la que reconocemos el papel decisorio de los servicios demandados y, en ese sentido, tenemos que desarrollar esquemas de análisis de mercado, de marketing, y de adaptación de nuestros servicios a esas necesidades del mercado sanitario.

Es decir, hay que conocer cuáles son las patologías prevalentes en la población a la que nos dirigimos, de dónde nos vienen los más frecuentadores del hospital, cómo nos llegan al hospital (a través de Atención Primaria, por la puerta de urgencia, etc.), cómo es la continuidad asistencial de los cuidados que el hospital presta… Eso es marketing en cualquier empresa y ha de venir asociado a una estrategia de apostar por la comunicación interna y externa. Ésta se exige: los servicios sanitarios no podemos estar callados, sino que tenemos que estar emitiendo constantemente mensajes de salud, que la sociedad espera tanto de la Atención Primaria como de los hospitales. Los hospitales ejercemos un papel de agentes de salud difundiendo mensajes sanitarios con mucha credibilidad y, en ese sentido, debemos incidir en su eficacia. Es básico incorporar a profesionales de la comunicación en nuestros esquemas directivos.

Como usted sabe, Sedisa y la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería organizan cada dos años el Congreso Nacional de Hospitales. ¿Puede hablarme de su participación personal en este gran evento a lo largo de los años? ¿Tiene prevista alguna aportación personal para la edición de 2011 en Madrid? ¿Y los diversos equipos de sanitarios e investigadores del Clínico San Carlos?

No podemos quedarnos al margen. Estamos afiliados a distintas asociaciones para aportar experiencias y consideramos que podemos enseñar y contar con realidades y resultados para ponerlos a disposición del debate directivo. Es lo que estamos haciendo. Tenemos que aportar evidencias al benchmarking por el que Sedisa apuesta, y ponernos a disposición del conjunto de los directivos españoles. Siempre lo hemos hecho y lo seguiremos haciendo.

Usted ha sido presidente de la Organización Iberoamericana de Prestadores de Servicios de Salud. Hábleme de esta organización.

Ya llevo año y medio desde que fui elegido en Buenos Aires para presidir esta asociación de la que, anteriormente, fui vicepresidente. Es una red asociativa de hospitales y clínicas. Aglutinamos la Federación de Clínicas de Buenos Aires, la Federación de Clínicas y Hospitales de Colombia, etc. En ese sentido, se trata de intercambiar experiencias, facilitar entre nosotros la posibilidad de mejorar en prestaciones… Como los hospitales per se no ocupan una silla, acudimos directivos, pero lo mismo que hacemos a nivel local en Sedisa, lo hacemos a nivel internacional. Representamos a la red hospitalaria en Europa y a mí me toca canalizar y hacer fluir las experiencias, intercambios y opiniones de los directivos en una organización que aglutina a la Península Ibérica y a Latinoamérica desde México a Chile, sin excluir a un solo país. Según el último censo, tenemos unos 35.000 hospitales asociados.