Gestión e innovación

Manuel González, director gerente del Hospital Virgen de las Nieves de Granada

“Trabajamos en un sólo modelo asistencial para la ciudad”


Reemplaza a José Expósito al frente del centro

Javier Barbado. Madrid / Este médico de familia oriundo de Marchena (Sevilla) asume este mes la gerencia del conocido hospital granadino en sustitución de José Expósito, quien abandona el cargo, según ha declarado, “por motivos estrictamente personales”. González se muestra “convencido” de la capacidad estructural de la sanidad pública para lograr hospitales “eficiente”. Pero al tiempo reconoce la proliferación de modelos de gestión mixtos, en mayor o menor grado según “la historia evolutiva” de cada comunidad autónoma, y cree que, tarde o temprano, todas las autonomías deberán tenerlos en cuenta.

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Manuel González Suárez.

A menudo los gerentes de hospital reconocen que debería estrecharse la coordinación entre el ámbito hospitalario y la Atención Primaria. ¿Su condición de médico de familia hará más fácil esa coordinación?

Que el gerente sea médico de Atención Primaria y tenga experiencia asistencial en este ámbito genera una especial sensibilidad. Sin embargo, no me gustaría que se diese esa sensibilidad por el hecho de que haya un gerente que sea médico de Atención Primaria.

La tenemos que tener todos los responsables asistenciales sanitarios de Atención Especializada. Hemos de ser conscientes de que el desarrollo de la Atención Primaria es una necesidad para la atención sanitaria de nuestros ciudadanos. Es una convicción organizativa y corporativa: no me gustaría que se debiese a una característica personal del titular de la gerencia.

Antes de ostentar la gerencia del Virgen de las Nieves fue subdirector médico en el Virgen del Rocío de Sevilla (después ascendió a la categoría de subdirector gerente en este mismo centro). ¿Qué diferencias observa entre una dirección médica y otra que abarca la totalidad del hospital?

Creo que los puestos de responsabilidad que tienen un contacto directo con la organización asistencial diaria generan una mayor complejidad y un nivel mayor de necesidades de gestión de personal.

“Cada comunidad explora modelos gestores que todos deberemos tener en cuenta”

Realmente la dirección de gerencia –aunque, en mi caso, me gusta hacer un seguimiento de toda la actividad del hospital, asistencial y no asistencial, de los servicios generales, etc.–, es verdad que te permite estar en una posición óptima para participar en una orientación estratégica de los proyectos que tenemos en marcha, en nuestro caso no sólo vinculados al área asistencial sino también al campo de la investigación biomédica (desarrollo del Instituto de Investigación Biomédica de Granada) y de la Universidad. Éste es un proyecto que ya estaba bastante avanzado con nuestro anterior gerente y que ahora queremos impulsar de manera decidida.

Acaba de ser nombrado gerente del Virgen de las Nieves de Granada. ¿No llega a la gerencia en un momento delicado debido a la crisis económica, en concreto a pocos meses de que el Gobierno suba el IVA?

La situación económica en que se encuentra el hospital en estos momentos es, en realidad, de equilibrio. Evidentemente, tenemos los mismos problemas que todas las organizaciones sanitarias. El incremento de los gastos de farmacia, prótesis, etc., obliga a hacer un esfuerzo por adecuar las indicaciones en estos conceptos que permita hacerlas sostenibles en el tiempo. Pese a ello, la situación de crisis que tenemos es una oportunidad para analizar toda nuestra actividad, en todas sus dimensiones, y buscar esos espacios de eficiencia que, probablemente, tenemos todas las organizaciones.

“La historia evolutiva de cada comunidad condiciona los modelos de gestión”

A mí me gusta, en este sentido, hablar de la doble responsabilidad que tenemos todos los responsables sanitarios. Por un lado, garantizar la asistencia sanitaria con los máximos niveles de calidad y excelencia a nuestros ciudadanos. Y, por otro lado, implicarnos en la gestión clínica diaria que nos permita un adecuado uso de todos los recursos que tenemos disponibles, con el fin de poder garantizar la asistencia sanitaria a nuestros ciudadanos en el futuro.

Hasta ahora ha ejercido como directivo en la sanidad pública. ¿Cuál es su opinión sobre los modelos de colaboración público-privado, en alza en todas las comunidades autónomas?

En nuestra comunidad la orientación política ha dado tradicionalmente escasa presencia a la colaboración público-privada. Cada comunidad procede de una historia evolutiva determinada que condiciona la implantación de los diferentes modelos. Estoy absolutamente convencido de que los modelos públicos son capaces de generar unas estructuras eficientes y que proporcionen a los ciudadanos una asistencia sanitaria con el máxima nivel de calidad y eficiencia. Somos conscientes de que cada comunidad, a partir de su situación de partida, está explorando nuevos modelos que, probablemente, pueden aportar elementos de valor que, tal vez en algún momento, el resto de autonomías habremos de tener en cuenta.

La crisis económica hace que éste sea un momento interesante en el que se están poniendo sobre la mesa nuevas herramientas que –estoy convencido– aportarán valor a la gestión sanitaria de nuestro país.

¿Puede destacarme los principales proyectos del hospital?

El principal proyecto que vamos a poner en marcha es el desarrollo de la globalidad del hospital como unidad de gestión clínica constituida como tal. En este sentido, la estrategia fundamental del hospital consiste en potenciar la participación de los profesionales en la toma de decisiones compartida con la gerencia. Por lo tanto, vamos a ubicar a los profesionales en un nivel de toma de decisiones y de participación en la gestión lo más avanzado posible. Por lo tanto, se trata de ubicar a los profesionales en la toma de decisiones de una manera contundente.

“La gerencia permite tener una orientación estratégica de los proyectos”

Paralelamente a esta línea estratégica de desarrollo, pretendemos generar un contexto donde la gestión clínica se encuentre vinculada al desarrollo de la gestión del conocimiento y de la excelencia. Así que vamos a situar la investigación y la docencia como dos líneas estratégicas fundamentales. Una de ellas en alianza con la Universidad de Granada: pretendemos que cada espacio asistencial de nuestro hospital tenga funciones docentes (en todas sus dimensiones: pregrado, grado y posgrado) y estamos promoviendo, junto con el Plan Andaluz de Investigación, la constitución del Instituto de Investigación Biomédica.

“La situación económica del hospital es equilibrada, pero la crisis es una oportunidad para buscar espacios de eficiencia”

Pretendemos vincular aquí todas las líneas de investigación de las dos áreas que tenemos en Granada (que son el Hospital San Cecilio y nosotros, conjuntamente con alguna línea del CSIC y de la Universidad) y converger en una sola unidad de desarrollo con objeto de potenciar al máximo todos estos grupos y poner en valor la totalidad los espacios de investigación que tenemos en la ciudad.

Hay otro proyecto actualmente en marcha: el diseño de una única planificación ordenada de la ciudad de Granada en todos los ámbitos asistenciales. Trabajamos en la convergencia de los grandes hospitales de la ciudad: el Hospital San Cecilio –que es el hospital universitario clínico tradicional de la ciudad– y el Hospital Virgen de las Nieves. La gerencia de los dos hospitales trabajamos para que las unidades converjan y trabajen en un único modelo de carácter global para toda la provincia de Granada (en especial para la ciudad de Granada).