En primera persona

Alberto de Rosa, director general de Ribera Salud

“Hay que mejorar la productividad del sector”


Javier Barbado / Imagen: Miguel Ángel Escobar. Madrid. La crisis económica puede ser interpretada como una oportunidad. No es un argumento original, pero el entrevistado considera “fundamental” su aplicación en el sector sanitario español. Desde su punto de vista, los gobiernos deben tener muy en cuenta el desarrollo de modelos de gestión mixtos porque se han revelado solventes a lo largo de la última década. Resalta el interés intelectual que despierta la diversidad de maneras de gestionar un centro sanitario incluso dentro del grupo que dirige, tal vez el más experimentado hasta la fecha en esta clase de empresa tan atractiva para políticos, economistas e investigadores.

Hágame un balance del grupo Ribera Salud desde el punto de vista económico. ¿Dónde está la clave para hacerlo sostenible en el tiempo?

El año 2009 ha sido para nosotros un año relevante, dado que se han abierto tres proyectos: Dénia, Manises y el laboratorio central de la Comunidad de Madrid. Yo diría que, evidentemente, los hospitales consolidados están en una senda de magníficos resultados y estos objetivos incipientes han cumplido los objetivos que teníamos en el plan de negocio aunque, por supuesto, todavía tienen por delante un gran recorrido para irse asentando.

En cuanto al modo de hacerlos sostenibles, yo siempre digo que hay que compaginar tres aspectos fundamentales: el uso de la tecnología en una mejora permanente de los procesos internos, medir cómo hacemos las cosas, cuántas y quiénes las hacen… y, desde luego, una política de recursos humanos adecuada, moderna, en la que no sólo haya una retribución basada en la persona sino también en lo que hace y en los resultados de lo que hace. Y, por otra parte, la gestión clínica: profundizar en la mejora de los procesos internos. Esta combinación de tecnología, gestión de recursos humanos y gestión clínica es lo que creo que, a largo plazo, tiene que hacer sostenibles estos proyectos.

¿Es tan bueno el modelo como para convertirse en la panacea del Sistema Nacional de Salud y, en ese caso, debería tenerlo muy en cuenta el Gobierno central?

Creo que ha hecho dos reflexiones. ¿Debería ser tenido en cuenta por el Gobierno central? Indiscutiblemente, porque no sólo el Gobierno de España o los de las comunidades autónomas, sino muchos otros gobiernos en el mundo están haciendo reflexiones sobre la sostenibilidad y sobre hacia dónde tiene que ir el sistema sanitario. Desde países del norte de Europa a Estados Unidos, países como Canadá, Australia, Chile… están yendo hacia modelos de colaboración público-privada. ¿Es la única solución al sistema? No. Yo creo que la solución al sistema es la suma de muchos factores y la implicación de muchos agentes: los agentes políticos, las administraciones públicas, los profesionales, los agentes sociales, las empresas, las sociedades científicas, la industria farmacéutica… Hay que sumar muchos factores y, sobre todo, muchos sectores.

A mediados de marzo el Gobierno acordó importante medidas para contener el gasto farmacéutico a partir de acuerdos obtenidos en el Consejo Interterritorial. En resumen, se rebajará el precio de los medicamentos, algo que poco ha gustado a la industria farmacéutica. ¿Cuál es su opinión? ¿Propondría soluciones alternativas?

Me gustaría en primer lugar felicitar tanto al Gobierno central como a las comunidades autónomas por alcanzar este acuerdo. Creo que es un ejemplo para seguir en otros sectores y en otras facetas de la Administración. Resulta fundamental que se alcancen acuerdos por parte de todos los agentes que estamos implicados. Pero, por la información que yo tengo, no creo que haya que resaltar solamente la reducción de la factura farmacéutica. También se han tomado importantes decisiones sobre recursos humanos, sobre la distribución de compras en las administraciones públicas y sobre algunas líneas que se van a ir desarrollando en el futuro. Para mí es un punto de partida sensacional y hay que animar a nuestros responsables políticos a que avancen por ahí, y vuelvo a decir que no solamente ellos, sino todos los agentes del sector tenemos que estar implicados en dar soluciones. Incluso habrá que implicar de algún modo a los propios ciudadanos.

Si me pregunta por nuevas soluciones, a mí hay algo que me preocupa del sector sanitario: es un sector en el que tenemos que trabajar por mejorar mucho la productividad. Éste es un punto que tenemos que resolver a largo plazo.

En una entrevista reciente a un gerente sanitario, éste resaltaba la importancia de medir parámetros como la productividad o la calidad, y criticaba a continuación que, a la hora de la verdad, no se hacían esas mediciones. ¿Se hacen en el grupo Ribera Salud y, en ese caso, de qué manera y con qué resultados?

Nosotros hemos apostado desde el principio por una política de calidad, de transparencia y de benchmarking. [El Hospital de] Alzira siempre se ha presentado al Top 20, ha buscado acreditaciones tipo ISO, EFQM… Todos estos procesos, afortunadamente, están totalmente informatizados. Nosotros, en [el hospital de] Torrevieja, hemos definido más de doscientos indicadores, participamos en los acuerdos de gestión en la Consejería de Sanidad de la Comunidad Valenciana…

Estamos involucrados en una política de calidad general. Creo –y sería un buen paso en el diálogo entre la Administración y las comunidades autónomas– que deben evaluarse y debe haber un observatorio de calidad. Deben evaluarse técnica, científica y profesionalmente todo este tipo de modelos y nosotros, en ese sentido, promovemos que haya control por parte de la Administración y transparencia por parte del concesionario, y hemos aportado siempre por ello.

Hace poco, con motivo de la inauguración de las instalaciones del nuevo Hospital de La Fe, el director general de la Agencia Valenciana de Salud, Luis Rosado, habló de un cambio cultural en este hospital, de modo que se implantase un modelo organizativo horizontal. ¿Cómo es la estructura jerárquica de los hospitales del grupo Ribera Salud?

Siempre hemos apostado por una estructura mucho más horizontal y en la que los profesionales pudieran participar más en la toma de decisiones. Podría poner muchos ejemplos: en Torrevieja hemos puesto en marcha en Atención Primaria líneas de autogestión, como las EBA [entidades de base asociativa] en Cataluña pero dentro de nuestras estructuras, de modo que hemos transferido a nuestros profesionales parte de la cápita que ellos gestionan en pruebas, derivaciones de pacientes… y nos está dando muy buen resultado. Siempre hemos apostado por la autogestión de las citaciones, las agendas, las intervenciones quirúrgicas… Al igual que siempre digo que las concesiones deben estar alienadas con la Administración pública (nosotros trabajamos para la Administración), nuestro objetivo es alienar a los profesionales con los objetivos de la organización y, en ese sentido, hay que involucrarlos y hay que llevar una política de mucha descentralización.

¿Cómo marchan los hospitales valencianos del grupo (Manises, Elche, Torrevieja, La Ribera y Dénia)? ¿Destaca alguno en particular?

Cada proyecto es completamente distinto. Además es muy interesante destacarlo desde un punto de vista intelectual. Alzira es un ya proyecto consolidado, es el más grande: abarca ya a más 250.000 personas. Torrevieja es un proyecto en el que incide la estacionalidad en la asistencia (en invierno son 180.000 personas, pero en verano llegan al medio millón). En Dénia es la primera vez que se produce un traslado desde un hospital preexistente a otro nuevo (y eso no está exento, evidentemente, de dificultades pero, al mismo tiempo, es lo que lo hace más rico en cuanto a experiencia). Y Manises y Elche son hospitales urbanos y, dentro de éstos, Manises es un hospital que está a tres paradas de metro del centro de Valencia, y el de Elche tiene la peculiaridad de que va a ser la primera vez en España en que van a convivir dos hospitales, en la misma ciudad (de casi trescientos mil habitantes), con dos modelos distintos de gestión: uno de ellos con mucho prestigio, que es el Hospital Universitario de Elche, de gestión directa, y otro de gestión privada que abrimos en el mes de junio. Es un reto muy importante.

“En Elche más de 36.000 personas se presentaron para 800 puestos de trabajo”

¿Y el servicio de resonancias magnéticas, (Erescanner salud)?

Estamos de la mano de dos socios muy importantes, Eresa e Inscanner. Nosotros tenemos una participación pequeña, pero es verdad que fue nuestro primer proyecto de diversificación. No queremos que se nos vea solamente como gestores de hospitales o de áreas de salud, sino que nos gustaría que, con el paso del tiempo, se nos viera más como gestores de la innovación.

Para ello hemos apostado por la diversificación. Como digo, erescanner fue el primer paso y estamos muy satisfechos con el resultado que está dando y creo que la Comunidad también. La lista de espera es pequeñísima para ese tipo de pruebas (resonancias magnéticas), está muy descentralizada en toda la Comunidad, ahora vamos a instalar una resonancia en Orihuela, donde no había hasta ahora… Yo creo que es un servicio que está siendo muy positivo, y estamos con dos socios que conocen muy bien esta área tan concreta. Nos gustaría que fuera una plataforma de desarrollo en el futuro de telerradiología y otro tipo de cosas.

¿Y el Hospital de Torrejón de Ardoz en Madrid?

Respecto a este proyecto tuvimos la satisfacción, el pasado 12 de febrero, de colocar la primera piedra, lo cual fue presidido por la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre. Por nuestra parte estamos cumpliendo los plazos previstos, pese a que ha sido un invierno muy lluvioso y eso ha ocasionado algún pequeño retraso que ahora vamos a recuperar. Es nuestro primer proyecto hospitalario fuera de la Comunidad Valenciana y estamos muy ilusionados. Tenemos muy previsto el cronograma: después del verano, abriremos un blog con el fin de tener mucho contacto con los ciudadanos y abriremos, también después del verano, la sección de recursos humanos, que esperamos tenga la misma aceptación que tuvo el proyecto de Elche, al que se presentaron más de 36.000 personas para 800 puestos de trabajo.

Vamos a trabajar muy de cerca con los profesionales y con los ciudadanos. Y quiero desde luego agradecer el control y seguimiento que está haciendo la Comunidad de Madrid permanentemente. Tenemos reuniones semanales de seguimiento del hospital y creo que están satisfechos.

¿Es igual de satisfactoria la evolución del laboratorio central de San Sebastián de los Reyes?

Sí. Empezó en junio del año pasado; en octubre asumió todas las áreas de Primaria y las residencias de tercera edad. Hay que reconocer que se trata de un asunto en el que las dificultades son múltiples. Aquí la logística desarrolla un papel muy importante, porque todos los días hay varias recogidas tanto en los hospitales como en los centros de salud y las residencias de la tercera edad y después se procesan en el laboratorio y se envían los resultados informáticamente… La verdad es que, para ser una experiencia pionera de centralización en España, estamos muy satisfechos. El primer paso fue que funcionara correctamente; ahora también queremos meternos en un tema de acreditación de la calidad; respecto a la docencia, hemos llegado a acuerdos con diversos institutos y vamos a formar a gente… Y también queremos abrir al máximo el abanico de la centralización de pruebas, y estamos abriendo un laboratorio de Genética, dentro del central, porque queremos que sea un laboratorio potente, atractivo y que cuide lo máximo de la cartera de servicios.

¿Tiene pensado el grupo Ribera Salud optar a la gestión de alguno de los nuevos hospitales todavía por estrenar en Madrid, como los de Carabanchel y Collado Villalba?

Sí. Nuestro objetivo es tener un segundo proyecto hospitalario dentro de la Comunidad de Madrid. Evidentemente aún no han salido los concursos ni de Carabanchel ni de Collado Villalba, pero sí es verdad que están anunciados por parte de la Comunidad de Madrid.

Trabajamos internamente para prepararnos para estos concursos. Si las características del concurso son similares a las del último (el de Móstoles), desde luego concurriremos al concurso.

Este periódico está dirigido a directivos de la salud. ¿Cree necesaria una formación específica del directivo o gestor sanitario? En su caso, es licenciado en Ciencias Económicas…

La formación es cada vez más fundamental. Hemos de darnos cuenta de que estamos en una época de una crisis muy aguda. Creo que nunca, en la Historia de España, hemos tenido una crisis tan profunda como la que estamos viviendo. Y creo que va a ser una crisis en la que se va a poner a prueba la capacidad de conocimiento y de liderazgo por parte de los directivos y los gerentes, y para eso todos hemos de formarnos permanentemente. Estoy absolutamente convencido de que la formación es una pata que cualquier directivo debe tener en cuenta, aunque sea un esfuerzo adicional a la carga habitual de trabajo. Es fundamental disponer de gente que tenga ideas, actitudes e iniciativas en estos momentos de crisis.

¿Cree que debe profesionalizarse la figura del gerente, tal como proponen las sociedades de directivos?

Es algo que se ha debatido durante muchos años. Ojalá que todas estas reflexiones en tiempos de crisis hagan que avancemos en esa profesionalización. Atravesamos una coyuntura muy complicada. No obstante me gustaría matizar algo. Ahora van a cumplirse veinte años del informe Abril [-Martorell, por el nombre del presidente de la Comisión a la que el Gobierno central encargó la elaboración del documento], en el que se decía que había que dotar de mayor flexibilidad al sistema público, menos burocratización, más profesionalización… y todos los partidos políticos estuvieron de acuerdo. De hecho, el informe Abril se solicita y se aprueba por unanimidad del Parlamento. Además, el informe se hizo a iniciativa del CDS [Centro Democrático y Social] auque durante el Gobierno del PSOE. De hecho, fue el ministro socialista Julián García Vargas quien lideró el proceso, por cierto gran conocedor del sector y persona muy reconocida en él.

En España hay magníficos gestores del sistema público, pero es verdad que tenemos que profundizar en esa profesionalización. Hemos de mentalizarnos de que estamos dejando gran parte de un presupuesto que nos han dado los ciudadanos en manos de gente que tiene que tener un alto grado de profesionalización y, desde luego, con una formación permanente.

Hace unos meses, la prestigiosa investigadora australiana Abby Bloom visitó algunos de los hospitales valencianos que funcionan con el ya conocido como “modelo Alzira”. En una entrevista para este periódico (véase número 5 de Publicación Médica de Directivos de la Salud), destacó el respaldo del Gobierno de la Generalitat valenciana al modelo. Otras comunidades como Madrid, ¿prestan menos apoyo al modelo?

“Ante la crisis es fundamental disponer de gente con ideas e iniciativas”

Somos el único grupo que está trabajando con la Administración pública en dos comunidades: la de Madrid y la Valenciana. Y yo, desde luego, observo que ambas han hecho proyectos de valentía y de innovación muy importantes –y hay que resaltarlo–. La Comunidad Valenciana empezó con Alzira en 1999. Pero, por ejemplo, el concurso del laboratorio central (a mi juicio muy valiente y de una extraordinaria iniciativa de innovación) es de la Comunidad de Madrid.

Nosotros nos sentimos tranquilos y completamente identificados con la política que se desarrolla tanto en la Comunidad Valenciana como en la de Madrid por parte de las Consejerías de Sanidad.

Trabajamos permanentemente con ellos. En la Comunidad de Madrid tenemos todas las semanas una reunión de seguimiento del Hospital de Torrejón, y en la Comunidad Valenciana tenemos permanentes reuniones de cada uno de los hospitales. Quiero resaltar no sólo la profesionalización, sino la responsabilidad y la valentía de ambas administraciones.

Hábleme de los nuevos proyectos del grupo. ¿Qué retos les depara el futuro?

Antes le decía que 2009 ha sido un año importante. Pero lo cierto es que lo mismo puede decirse de 2010. Vamos a abrir el Hospital de Elche; las obras del Hospital de Torrejón nos ocuparán mucho tiempo…; si sale algún otro concurso de colaboración público-privada, bien en la Comunidad de Madrid o en otra comunidad, estaremos muy atentos…; en las próximas semanas, vamos a montar una central de compras y centro de negocios para ir aprovechando el volumen que va adquiriendo el grupo Ribera Salud y que, dentro de unos meses, queremos abrir a otras organizaciones que quieran integrarse en este modelo… En este año queremos, pues, hacer este tipo de iniciativas que nos permiten seguir siendo la compañía líder en el sector de la colaboración público-privada.

Por último, nos interesa su opinión sobre la reforma sanitaria en Estados Unidos. ¿Qué piensa del presidente Barack Obama?

“El modelo sanitario europeo es mucho más justo y solidario”

Al presidente de Estados Unidos hay que agradecerle y reconocerle la importante vinculación que ha tenido con el mundo de la sanidad, porque es algo que nos vendrá bien a todas las personas que trabajamos en el sector sanitario. La reflexión que él ha liderado personalmente (con un tremendo esfuerzo según hemos podido ver) coincide con la que tenemos en otros países y, por eso, nos anima a ver que no sólo un problema nuestro sino global.

En cuanto a lo que se ha hecho [la reforma en Estados Unidos], se trata de un modelo distinto al europeo (público, gratuito y universal: el que creo que defendemos todos los europeos). El europeo creo que es un modelo mucho más justo y solidario. No obstante, es verdad que, en el estadounidense, se ha avanzado en algunos aspectos (aunque sea por medio del sector del aseguramiento, que se ha tratado de generalizar entre los ciudadanos). Hay que reconocerle que es un paso muy importante y hay que aplaudirle. También es verdad que los europeos deberíamos acercarnos al modelo americano con más flexibilidad y esos serán, probablemente, los pasos que se darán en el futuro.