EL CURRÍCULUM

César Pascual Fernández, director gerente del Hospital Infanta Leonor y del Hospital Virgen de la Torre de Madrid

“La ley encorseta nuestras capacidades directivas”


El presidente de la próxima edición del Congreso Nacional de Hospitales defiende la diversidad de modelos de gestión

Javier Barbado / Imagen: Diego S. Villasante. Madrid. Antes de dirigir el Hospital Virgen de la Torre de Madrid y, por extensión, el Infanta Leonor (creado hace un par de años y muy próximo al primero), este reputado directivo se concentró en la gestión de equipos encaminados a la contención sanitaria de las drogodependencias. De hecho, ésa es su especialidad como médico y sanitario, hasta el punto de que llegó a ejercer como delegado del Plan Nacional sobre Drogas. Ahora concentra sus esfuerzos en la gerencia de dos importantes centros de la Comunidad que preside Esperanza Aguirre en cuanto descongestionan la afluencia de pacientes al Gregorio Marañón de la capital, y satisfacen así uno de los principales cometidos reservados a los nuevos hospitales madrileños. No obstante, también ha sido nombrado presidente de la 17ª edición del Congreso Nacional de Hospitales, la cita bianual más relevante entre los profesionales de la gestión sanitaria en España, que en este caso se celebra en Madrid dentro de un año.

Hagamos un breve repaso de su currículum. Médico especializado en drogodependencias, ha ostentado numerosos cargos directivos como el comisionado del Plan Regional sobre Drogas de Cantabria (1991) o la dirección general de este gobierno autonómico en el área de Drogodependencias y Servicios Sociales (1999-2003). En julio de 2003 fue nombrado subdirector general del Plan Nacional sobre Drogas y delegado desde noviembre de ese año. ¿Cuál cree que fue su mayor éxito –y cuál su mayor revés– como directivo en esas etapas de su vida profesional?

Como directivo uno trabaja en distintas áreas de trabajo y es difícil valorar el mayor éxito. En el área de las drogodependencias, tuvimos hitos importantes. Fuimos el primer servicio autonómico de drogodependencias que logró certificarse con la ISO en todo el mundo (e incluso el único, porque nadie más consiguió hacerlo en toda su extensión –se certifican áreas, pero no todo un sistema incluidos los centros, áreas, servicios de prevención…).

También pusimos en marcha una amplia red de reducción de daños en toda la comunidad autónoma, lo que era entonces un avance significativo. En la parte de servicios sociales, fuimos los primeros en tener una dirección general de atención sociosanitaria, creamos un novedoso servicio de atención a la infancia…

¿Reveses? Creo que no he tenido ninguno importante. Sí he tenido cosas que no he podido lograr porque uno ha de adaptarse a las diferentes circunstancias de cada momento y, a veces, no se logra desarrollar todo lo que uno se propone como objetivo. Pero considero que reveses importantes no he tenido ninguno.

¿Por qué dio el salto a la gerencia de un hospital, algo que no se relaciona directamente con las toxicomanías?

En la gestión pública (y yo siempre he estado en hospitales públicos), sea en el sector sanitario o en el de los servicios sociales, la función directiva no tiene tantas diferencias. Además, en los años en los que estuve de director general en la Consejería de Sanidad también tuve la oportunidad de trabajar en la transferencia de las competencias sanitarias. Es decir, que tenía el conocimiento del sector aunque, insisto, la parte directiva no deja de ser gestión pública, de modo que adaptarse es relativamente sencillo. En realidad la complejidad viene en el día a día y no porque sea un hospital u otro tipo de centro público.

“El área única traerá cambios organizativos y habrá un periodo de transición”

En Cantabria logró implantar la primera dirección general sociosanitaria, como ha recordado. La compañía Antares Consulting acaba de presentar un informe en el que, precisamente, recomiendan la creación de un espacio sociosanitario para sostener económicamente el Sistema Nacional de Salud. De hecho, en el documento se calcula que podrían ahorrarse 1.500 millones con esa fórmula, que es la misma cantidad que el Gobierno piensa retener gracias a la reducción del precio de los medicamentos. ¿Qué opina de las conclusiones del informe?

Comparto gran parte de las conclusiones del informe (como creo que hace todo el mundo). En otras podríamos hacer algunas matizaciones. Lo cierto es que el sistema sanitario se enfrenta a un reto muy importante que es la enfermedad crónica. Y la enfermedad crónica está mucho más ligada a un servicio sociosanitario que a uno sanitario, máxime cuando disponemos de un Sistema Nacional de Salud que, histórica y actualmente, hace mucho hincapié en los enfermos agudos. Es un servicio excelente pero que nunca se planteó abordar la enfermedad crónica. Hoy las cosas han cambiado y es el gran reto que tiene por delante el sistema.

Ese reto no está en que podamos ser capaces de atender las cosas urgentes y agudas (que creo que lo hacemos muy bien, con todas las dificultades que se pueden presentar a la hora de organizar los servicios). Tampoco ese reto ha venido a partir de la asunción, bien llevada por el sistema, de las enfermedades raras o de la población inmigrante, con las dificultades que conlleva tener que atender a una población que no habla el mismo idioma, que vienen con una cultura sanitaria diferente… En eso el sistema creo que ha sabido ajustarse y salir adelante.

Sin embargo, en el caso de personas que, por su edad, entran en una situación de dependencia y de discapacidad, y que requieren otro modelo de tratamiento, con gestiones de riesgos distintos, creo –y es una opinión compartida por la mayoría de los directivos sanitarios– que el sistema no está en condiciones de afrontarlo y que necesita para ello de una profunda reforma para la que hay que hacer ajustes en el sector sociosanitario. Se trata de un asunto que ha salido en todos los foros sociales y que a todos preocupa, y creo que hay que empezar a afrontarlo con medidas urgentemente. Si no, empezaremos a poner en cuestión esa parte que hacemos bien, que es el sistema sanitario dedicado a los agudos.

Usted forma parte de la junta directiva de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa). Antes de su fundación en 2004, existían dos grandes colectivos de directivos sanitarios: la Asociación Española de Administración Hospitalaria (AEAH) y la Sociedad Española de Directores y Gerentes de Hospitales y Planificación Sanitaria (Sedghps). ¿Perteneció a alguna de ellas?

No. Pertenecía a sociedades de directivos de otras áreas y a otras sociedades científicas. Recibí la invitación de incorporarme a Sedisa como vocal por Madrid y acepté encantado. Pertenezco a alguna otra asociación de directivos de salud madrileña, y cuando recibí la invitación del presidente de Sedisa [Joaquín Estévez], hace dos años, la acepté (pertenecía a la sociedad, pero no a la junta directiva).

En la actualidad dirige dos centros hospitalarios, el Virgen de la Torre y el Infanta Leonor de Madrid. El primero es público en su totalidad y el segundo es una empresa pública, ¿en qué se diferencia su gestión?

Lo primero que he de aclarar es que los dos son públicos en su totalidad. Es decir, el hecho de que la forma jurídica sea de gestión pública o sea de gestión directa por la Administración, para nada tiene que ver con el carácter público de los centros. La única diferencia que hay, realmente, entre los dos hospitales es que aquí [el entrevistado no recibe desde su despacho del Infanta Leonor] tenemos la gestión de todos los servicios externalizados con una concesionaria, un único proveedor, y en el otro centro tenemos a distintas empresas como sucede en la mayoría de los hospitales de este país (una empresa de seguridad, de lavandería… servicios que no presta el propio hospital, sino empresa externas). La diferencia aquí está en que esa sociedad concesionaria que presta todos los servicios es la misma que ha construido el hospital, y en que no revierte la propiedad a la Administración hasta dentro de 30 años. Pero el uso es exclusivo de la Administración y no puede ser dedicado a otras funciones. Ahí no creo que haya especiales diferencias.

En cuanto a la gestión en sí, puede que haya algunos matices importantes. Por ejemplo, el personal sanitario tiene condición de estatutario exactamente igual en un hospital que en otro, con los mismos derechos y obligaciones. Por tanto, el funcionamiento es muy parecido. Sin embargo, existen algunos matices organizativos, como algún grado más de libertad en la capacidad organizativa en el caso del Infanta Leonor. Hay más flexibilidad a la hora de adaptarnos a las necesidades asistenciales. Carecemos de la rigidez que a veces se da en la gestión directa y ello nos permite modular la actividad asistencial del hospital a las necesidades. No es lo mismo la necesidad asistencial que se plantea el hospital ante una epidemia de gripe A que en otro caso; tampoco es la misma situación cuando es invierno que cuando es verano, ni son iguales aquellos momentos en que predomina la presión asistencial quirúrgica que aquellos otros en que no lo hace…

Nosotros hemos trabajado, desde el primer día, en actuar conjuntamente y hacer una cartera de servicios complementaria (en los dos hospitales). Ambos están separados sólo por quinientos metros. Hemos hecho una profunda remodelación en el Hospital Virgen de la Torre –prácticamente se ha renovado entero en estos dos años–, y ahora dispone de una cartera de servicios que complementa perfectamente a la del Infanta Leonor. Éste se va centrar en la actividad aguda, y precisamente el Virgen de la Torre está desarrollando programas muy innovadores de gestión de la enfermedad crónica.

Una encuesta hecha hace unos meses entre los gerentes hospitalarios de la Comunidad de Madrid deja bien parados, en general, los hospitales de reciente creación. Sin embargo, el secretario general del PSOE en Madrid, Tomás Gómez, critica lo que él llama “un parque zoológico” en alusión a la diversidad de modelos de gestión. Esta variedad, ¿significa que los gobernantes tienen las cosas poco claras?

Yo creo que no. Diversidad de modelos de gestión hay en todo el país. Uno analiza las distintas comunidades autónomas y observa modelos concesionales, centros concertados, empresa públicas, hospitales privados puros y duros… Cuando analiza los distintos modelos del país, lo cierto es que hay diferentes modelos de gestión. Eso lo único que transmite es la inquietud del sector por el cambio. Estamos en un momento en el que el sistema sanitario, a raíz del debate sobre su sostenibilidad, está buscando alternativas que hagan que los hospitales sean más eficaces, más eficientes y que apoyen en la medida en que puedan [a sostener el sistema] desde el punto de vista de la gestión. Los directivos sanitarios no debemos entrar en la confrontación política de ninguna manera. Nuestra contribución a la sostenibilidad del sistema es que nuestros centros sean lo más eficientes posible, que podamos generar ahorro y que podamos contribuir a la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, por una parte, y a otra fundamental como es la del medio ambiente. De hecho, estamos gestionando los hospitales en este sentido, aquí y en cualquier otra comunidad autónoma. Cuando tengo la oportunidad de debatir con directivos de toda España en foros y encuentros nuestras preocupaciones son las mismas: hacer más eficientes nuestros hospitales, garantizar que el dinero público que estamos gastando –que es mucho, porque la sanidad tiene un coste importante y se lleva la proporción más importante del presupuesto de las administraciones– se gestione de la mejor manera posible.

Respecto a las decisiones de los políticos, aunque el gerente deba guardarles distancia, lo cierto es que muchas de ellas le afectan. Sin ir más lejos, en breve se implantará la ley de libre elección y área única en la Comunidad de Madrid, lo que supondrá una reducción del número de gerencias en Atención Primaria. ¿Le parece una medida adecuada?

Hay dos cosas distintas. En primer lugar está la libre elección, que no es cuestionable para nadie. Es decir, no se puede cuestionar el libre ejercicio para los ciudadanos de elegir al médico o enfermera que desea que le atienda. Creo que siempre es bienvenido consolidar un derecho que, evidentemente, estaba en la legislación desde hace mucho tiempo (desde la Ley General de Sanidad [1986], hace ya más de veinte años) pero que no se había desarrollado. Los ciudadanos son muy maduros, tienen acceso a la información, internet está cambiando su relación con la sanidad y tienen ganas de ejercer su derecho a elegir.

Otra cuestión distinta es el área única, que se aproxima más a un nuevo modelo de gestión. Tampoco es ninguna novedad. Hay comunidades autónomas que tienen una sola área sanitaria. Así que propiciar modelos más eficientes, de mejora de la gestión para ahorrar costes y gestionar con más eficiencia las necesidades sanitarias de los ciudadanos es una buna medida desde mi punto de vista. Por supuesto, introducirá cambios en alguna organización, y habrá un periodo de transición en el que habrá que asumir esos cambios, pero la experiencia de otras partes de España donde hay grandes áreas únicas no han revelado que el sistema sea peor, sino que se ha avanzado en la gestión.

¿Cuál es su opinión sobre el nuevo consejero de Sanidad de Madrid, Javier Fernández Lasquetty?

Al nuevo consejero de Sanidad tuve la oportunidad de conocerle hace mucho tiempo. Después no he vuelto a tener contacto con él hasta que ha llegado [a la Consejería de Sanidad autonómica]. Acaba de llegar y los contactos que hemos tenido son muy preliminares. Como cualquier otro consejero creo que será una persona que se entregará por la sanidad. La verdad es que, en distintos gobiernos y administraciones, siempre he tenido una gran relación con los máximos responsables y siempre me he encontrado con personas que, con independencia de que podamos juzgar su labor a posteriori, han respetado la labor profesional de los directivos –eso es fundamental– y que han sabido llevar adelante la gestión de sus proyectos políticos.

Usted ha reclamado más capacidad de acción para los gerentes, a menudo reducidos a “meros administradores” de los centros sanitarios según su propia expresión. ¿Qué poderes debería ostentar el directivo sanitario?

Desde mi punto de vista los gerentes, como cualquier otro directivo sanitario, deben ser capaces de ejercer la función directiva en su amplia extensión, y no convertirse –insisto en la expresión– en meros administradores de un presupuesto. Tenemos que tener la capacidad de modular las organizaciones sanitarias para ajustarlas a las necesidades porque, hoy en día, los hospitales se ubican en entornos distintos, atienden patologías y necesidades sanitarias diferentes. Por tanto, no basta con que adoptemos protocolos y procedimientos para atender todo ello, sino que también debemos tener la capacidad de modificar la organización con el fin de ajustarla a las necesidades de nuestro entorno.

Así, este hospital [el Infanta Leonor de Madrid] no se parece en nada al Hospital de Parla o al Infanta Sofía, por hablar de tres hospitales nuevos. Simplemente el entorno, la población a la que atendemos, tiene unas condiciones económicas socioeconómicas distintas, tiene diferentes condiciones de uso del sistema, padece patologías diferentes… No podríamos replicar miméticamente los hospitales.

Reclamo mayor capacidad de autogestión de los centros sanitarios. Tenemos una legislación que encorseta mucho [esa capacidad] y no me refiero a voluntades políticas, sino a la necesidad de adecuar la normativa que regula las funciones de organización de los hospitales, las cuales tienen que ser mucho más flexibles para que los directivos podamos trabajar. Si nos encorsetamos en una normativa que nos encierra mucho y que limita nuestras capacidades directivas, realmente quedará limitado nuestro objetivo y deseo de prestar la mejor asistencia posible.

Desde un punto de vista general, la gestión sanitaria en España ¿camina hacia modelos cada vez más descentralizados o todo lo contrario?

Creo que caminamos hacia modelos cada vez más descentralizados. Es cierto que ha habido una época, a raíz de las transferencias sanitarias, en que las distintas comunidades autónomas tuvieron un periodo de centralización, restando capacidades que a lo mejor los centros sanitarios tenían antes con el Insalud.

Es algo que veo lógico, porque asumir las competencias sanitarias es algo muy complejo. Las administraciones sanitarias tienen que ajustar su propia organización. Es decir, a una administración regional de repente le llega un 40 por ciento de servicios y de presupuesto y, lógicamente, tiene que adoptar mecanismos de ajuste. Superado ese periodo, creo que estamos entrando en una fase de descentralización que es buena además de necesaria porque, como he dicho antes, permite actuar en el entorno que tiene cada uno.

Por último, deseo centrarme en el Congreso Nacional de Hospitales. Es presidente de la 17ª edición del evento, que se celebrará en Madrid en 2011. En el número anterior de Publicación Médica de Directivos de la Salud, el presidente de la consultora Gihsa, José Antonio Moreno, ex gerente de grandes hospitales como el Gregorio Marañón de Madrid o el Sant Pau i de la Santa Creu de Barcelona y, en definitiva, una persona con largo recorrido profesional, nos precisó el origen histórico del Congreso. El lema escogido en esta ocasión es “Innovar en Gestión Sanitaria”. ¿En qué áreas es necesario innovar con más urgencia y por qué razón?

Hay un consenso generalizado entre los sanitarios españoles acerca de que las innovaciones en la organización, básicamente, son las que tienen más peso. Creo además que son las que más juego pueden dar a la hora de rentabilizar.

Los hospitales son empresas absolutamente innovadoras. Cuando uno los compara con otro tipo de organizaciones, la cantidad de innovaciones en gestión que se va produciendo a lo largo de un año en los hospitales españoles sorprende a propios y a extraños. Cuando acudimos a foros y nos reunimos con empresarios y directivos de otros sectores, y exponemos las dificultades que tiene gestionar un hospital, no dejan de sorprenderse.

Gestionar un hospital conlleva la gestión de cualquier sector industrial, es decir, tenemos hostelería (todos los días damos de comer y de cenar a mucha gente, y fijamos un número casi infinito de dietas que los facultativos van marcando), lavandería, limpieza, gestión de residuos tóxicos, mantenimiento, residuos industriales, tóxicos, plantillas, gestión de personal, entrada y salida de numerosas personas en el hospital, cuidar el medio ambiente… Todos los sectores industriales están representados en el hospital.

Creo que reunir en un Congreso todas las iniciativas o las más exitosas en materia de gestión de salud en el país para que otros directivos sanitarios puedan conocerlas, al final redunda en beneficio de los directivos y de toda la gestión sanitaria.

¿Puede precisarme la fecha en que se celebrará?

Sí. Se celebrará la última semana de abril del año que viene, en el Ifema.

¿Prevé mucha participación (más de 1.500 asistentes en la edición anterior)?

Creemos que sí. Trabajamos con un horizonte de más de 2.000 asistentes al Congreso. Es un Congreso muy importante que reúne a un número de directivos muy importante provistos de una gran experiencia en el sector y una cualificación profesional muy alta.

¿Qué predisposición han encontrado en el gobierno autonómico con relación a este Congreso?

La predisposición que hemos encontrado en la administración regional y en el Gobierno de la Comunidad de Madrid ha sido excelente y gracias a su apoyo se va a poder celebrar el Congreso. Lo mismo puede decirse de todas las administraciones. Es verdad que, dado que se celebra en la Comunidad de Madrid, el apoyo del Gobierno regional es el más importante, pero también están presentes históricamente en el Congreso otras administraciones regionales.

De hecho, todas las comunidades autónomas han participado y han prestado su apoyo, así como la Administración central y el Ministerio de Sanidad. Los hospitales dependen de las distintas administraciones, por lo que es lógico que todas estén presentes en el Congreso.

La crisis económica ha debido de influir en el presupuesto del Congreso. Por ejemplo, a mediados de este año habrá una subida del IVA que, supongo, deberán tener en cuenta…

La subida del IVA va a ser muy importante. Para la organización del Congreso partimos de una estimación inicial cercana a los dos millones de euros. Lógicamente hemos ido reduciendo esa cifra debido a la crisis tan importante que estamos padeciendo. Entiendo que vamos a cerrar el Congreso con, aproximadamente, un millón seiscientos mil o setecientos mil euros. La situación nos obliga a ser imaginativos en la búsqueda de soluciones con menor coste.

¿Qué objetivo esencial espera que cumpla la 17ª edición?

El objetivo es que el Congreso tenga el mayor nivel científico posible, que traigamos el mayor número posible de invitados… Es un Congreso nacional, pero también vienen invitados de otras partes del país y se celebra mes y medio después del Congreso Mundial de Hospitales.