Gestión e innovación

OBSERVAN TENDENCIA A LA DESCENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES

Altos cargos sanitarios proponen nuevas figuras directivas para el hospital


La comunicación y el marketing han demostrado su utilidad en el organigrama gerencial

Texto e imagen: Javier Barbado. Madrid / El mejor directivo no es el que más conocimientos acumula, sino el que “mejor sabe articular los movimientos” que favorecen el entendimiento de los profesionales. Para ello, no estaría de más que los organigramas de los hospitales dieran cabida a nuevas figuras directivas en el área del marketing y la comunicación, según declararon el jueves 8 varios gerentes de hospitales y de servicios regionales de salud durante unas jornadas organizadas por Antares Consulting en Madrid.

Acudieron a este evento, que también sirvió para que la prestigiosa consultora presentase el informe Claves para la construcción del espacio sociosanitario en España (véase información en este mismo periódico), la gerente del Servicio Gallego de Salud, Rocío Mosquera; su homólogo en Islas Baleares, Josep María Pomar; el ex secretario general del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (ahora coordinador del Área de Atención al Ciudadano y Proyectos de Innovación y Mejora del Sescam, y que estuvo en representación del actual secretario general, Ramón Gálvez, quien no pudo acudir al encontrarse en un acto por el Día Mundial de la Salud ), Roberto Gutiérrez, y los gerentes de hospitales José Soto (Clínico San Carlos de Madrid) y Jordi Valera (de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona).

Tanto Gutiérrez como Soto coincidieron en diagnosticar una tendencia general en España a la descentralización de funciones en los hospitales públicos, y apuntaron a la creación de nuevos cargos como una necesidad del sistema. Este último señaló que, en todo caso, “no existe una fórmula organizativa unitaria ideal”. Y, entre las nuevas figuras, citó algunas ya presentes en la sanidad manchega como “los directores de imagen y de sistemas de información”, que son “algo clave” porque “es importante tener datos e información que permitan desarrollar un cuadro de mandos”.

Gutiérrez destacó el ejemplo del Sescam como “la estructura que tenemos que seguir como modelo”: “En el decreto de febrero 2006, aparecía un director de Procesos Asistenciales para coordinar la Primaria y la Especializada. Por supuesto, había un director de Recursos Humanos, una dirección de prestaciones de gestión de usuarios y de servicios de apoyo, y la dirección de gestión y de servicios generales”.

Soto comenzó por recordar que “algo estaremos haciendo mal” cuando, según apunto la Organización Mundial de la Salud (OMS) en un informe reciente, “sólo el uno por ciento de los ciudadanos consume el 90 por ciento de los recursos de los hospitales”.

En la actualidad, según este gerente, se vive una situación similar al giro que dio la gestión sanitaria en España en los años 90 con el informe Abril Martorell y que hizo que comenzasen a gobernarse los hospitales con cierto sentido empresarial. “Ahora estamos igual, configurando equipos.

En la docencia, menos, aunque algunos hospitales sí han reconocido fórmulas distintas para su gestión (…) Les pediría requisitos de investigación de la gestión de estas funciones (…), no formas burocráticas, no grandes estructuras, sino fórmulas basadas en la alta resolución, en resolver rápido y en aplicar decisiones rápidas y ligereza en los costes estructurales y en los aspectos funcionales”, explicó.

Por su parte, Valera puso el acento en que es el patronato del hospital “el que contrata y despide” al gerente, no la consejería de salud o el gobierno aunque éste “pueda influir”. Y coincidió con Gutiérrez en que, en realidad, no existe un modelo de gestión idóneo porque el esquema centralizado (ahora en teoría en horas bajas) también funcionaría muy bien en determinados supuestos prácticos: “Si ahora imaginamos que el sistema adopta un sistema de clínicas a la americana, por ejemplo de operaciones de hernias, un modelo centralizado sería seguramente muy eficiente y efectivo, donde todos los cirujanos y anestesistas tienen un protocolo”, declaró.

Pomar y Mosquera, por fin, también coincidieron en la tendencia a descentralizar la cadena de mandos hospitalarias e incluso en los organigramas de la sanidad regional. El primero no obstante detectó cierta contradicción en esa tendencia: “Estamos en un momento de contradicciones flagrantes y de solapamientos, incluso de movimientos en sentido contrario: al mismo tiempo que estamos concentrando, centralizando y contrayendo el sistema en algunas áreas, mantenemos una voluntad descentralizadora”, aclaró. Mosquera concluyó que, en todo caso, será el liderazgo personal o de los equipos directivos el que determine el éxito el fracaso de cada proyecto.