EL CURRÍCULUM

JOSÉ ANTONIO MORENO, PRESIDENTE DE GUISA

“El médico tiene camino hecho para dirigir un hospital”


Ha sido el máximo responsable de grandes centros como el Marañón de Madrid y el Santa Creu i Sant Pau de Barcelona

Javier Barbado. Madrid /El veterano médico, profesor y gestor de hospitales y centros sanitarios se mantiene activo como presidente de Gihsa y recibe a este periódico en la sede de la consultora en Madrid. La oportunidad del encuentro pasa por reflejar una privilegiada visión en perspectiva de la gestión hospitalaria en España. De hecho, Moreno narra los orígenes de las primeras agrupaciones de gerentes y directivos de la salud, preludio de la actual Sedisa (Sociedad Española de Directivos de la Salud) e incluso desvela el verdadero comienzo de lo que se conoce como Congreso Nacional de Hospitales, un hito entre los gestores de la salud. El diálogo se adorna al final con sus opiniones sobre asuntos de actualidad como la reforma sanitaria de Obama en Estados Unidos, que sirve para recordar, al mismo tiempo, su juicio crítico del Sistema Nacional de Salud español.

Llegó un momento en el que la Comisión Central de Coordinación Hospitalaria, el órgano que se dedicaba a organizar los hospitales privados en España desde el Ministerio de la Gobernación [en la actualidad, Ministerio del Interior], lideró la llamada “reforma Fraga”, la cual desarrolló un anteproyecto de reglamento de hospitales. Nunca fue aprobado, pero creo que ese documento es la clave del desarrollo de la función directiva en los hospitales, porque en él se describen las estructuras de gobierno adecuadas para un hospital.

La Comisión citada, la Asociación para el Desarrollo Hospitalario de la Región Centro y la Asociación para el Desarrollo Hospitalario de Cataluña y Baleares son los tres núcleos de formación de los primeros años 70. En aquella época, quienes dirigían los hospitales eran los actuales inspectores de sanidad, entonces del Insalud. No tenían gerentes, dirección médica o administrador.

Háblenos de su experiencia como director de la Escuela de Servicios Sanitarios y Sociales de Canarias

Cuando yo dejo la gestión del Hospital Universitario de Canarias (La Laguna, Tenerife), decido dedicarme a la consultoría. En un momento dado, el director de la Escuela, José Luis Morales, me pide que asuma la responsabilidad de Jefe de Estudios de la Escuela, pero le digo que no.

Sin embargo insiste. Me explica que nuestro amigo y compañero Eduardo Estaún, actual gerente del Hospital Universitario Doctor Negrín [Gran Canaria], aseguraba que sólo yo era capaz de sacar adelante ese proyecto. De modo que asumo la responsabilidad con la espada de Damocles de que la Escuela cerraría si no lograba autofinanciarse. Por eso nuestro primer objetivo fue que tuviera un presupuesto de ingresos que igualara al de gastos, cosa que conseguimos en el primer año. Sin embargo, acto seguido la Consejería de Sanidad de Canarias (de la que depende la Escuela) nos pone como objetivo conseguir prestigio nacional, es decir, que la Escuela esté en condiciones de competir con otros centros como la Escuela Nacional de Sanidad, la Escuela Andaluza de Salud Pública, el Instituto Valenciano de Salud Pública… Creo que logramos holgadamente ese nuevo objetivo, ya que se produjo un desarrollo espectacular de la Escuela.

¿Qué clase de personas acudía a formarse en la Escuela?

En la época en que fui jefe de Estudios, quienes acudían eran los directivos de los hospitales, de la Atención Primaria, médicos, abogados, ingenieros, economistas, enfermeras, etc. La Escuela se especializa en asuntos de calidad y en sistemas de información.

Después proliferaron cursos y másteres. Más tarde cambió la política de la Escuela, que pasó a dedicarse más a Canarias que a España en su totalidad. No conozco del todo la situación (yo, cuando me voy de los sitios, me voy de verdad), pero creo que ha perdido el ámbito nacional.

¿Cuál considera que es, hoy, el perfil idóneo del directivo de la salud? ¿Es necesario formarse para serlo?

Ésta es la eterna pregunta. Pero yo no hablo de “directivo de la salud”, que tiene connotaciones políticas, sino “directivo de sanidad” o “sanitario”. Debe ser ante todo un directivo, sea médico, abogado, economista, ingeniero o enfermero. En este último caso tal vez tendría más problemas (vamos a decirlo así). Si se trata de un profesional, por ejemplo médico, de prestigio, va a tener bastante recorrido hecho. En el hospital, donde surgen más dificultades de gestión es en el área médica. Un hospital es lo que son sus médicos, aunque también lo que son sus enfermeras, administrativos, etc., pero fundamentalmente lo que son sus médicos.

El que crea que dirigir un hospital consiste en manejar números, se equivoca. Es, fundamentalmente, dirigir personas. Por eso para dirigir eficazmente un hospital es necesario ser un líder, ser capaz de hacer sentir en los demás el deseo de cooperar en la tarea común, más que barajar estadísticas o balances. Y eso lo hará con más facilidad un profesional de los que trabajan en el hospital.

Entre otros cargos, ha sido gerente de grandes hospitales como el Gregorio Marañón, el San Pablo de Barcelona o el Universitario de Canarias. ¿En cuál ha hallado más dificultad para gestionar a equipos de profesionales?

No sabría decirlo. En todos los sitios he encontrado debilidades y fortalezas parecidas. He sido el primer gerente del Gregorio Marañón, el cuarto del Santa Creu i Sant Pau y el segundo del Hospital Universitario de Tenerife. He sido bastante pionero. En todos los sitios he tratado de implantar un modelo de gestión hospitalaria que he ido diseñando a lo largo del tiempo. Este modelo es un embrión del que aparece explicado en mi libro Modelo integrado de Gestión Hospitalaria, que se publica por el Ministerio de Sanidad en 1978, después usado casi como libro referente de texto para los gerentes.

Ese modelo lo diseñé por ve primera en la Clínica San Camilo, donde me inicié como gerente de hospital en 1969. Allí comenzamos a trabajar en un modelo totalmente orientado hacia la gestión en los resultados y hacia los clientes del hospital. Después hicimos lo mismo en el Santa Creu i Sant Pau, sólo que la orientación del modelo difiere en cada centro en función de su propia cultura corporativa. En este último hospital, la orientación del modelo hacia los clientes da lugar a actividades distintas que la misma orientación aplicada al Gregorio Marañón.

Tanto la Clínica San Camilo como el Santa Creu i San Pau son entidades privadas. El segundo es, en la actualidad una fundación pública, pero entonces era privado e incluso tenía su escritura de fundación en una bula del papa Luna [Benedicto XIII].

¿Qué opina de los nuevos modelos de gestión hospitalaria, en concreto del llamado “Alzira”?

Es un modelo que integra la Primaria y la Especializada, pero no es el primero que lo plantea. La primera vez que la Seguridad Social establece un concierto con una empresa privada para gestionar tanto la Atención Primaria como la Especializada, si no me equivoco es en Vigo con Obisa, una organización privada de seguros.

La grave dificultad que tenemos planteada en España es la separación radical entre Primaria y Especializada, que se trata de paliar con órganos de coordinación, o bien introduciendo cláusulas en los contratos de gestión que determinan cómo debe establecerse esa coordinación. Esa dificultad la resuelven en Alzira –y en otros sitios– con un modelo de gestión diferente al habitual. Si las gerencias de Primaria y de Especializada suelen ir cada una por su lado, en el modelo Alzira (y otros parecidos) ambas gerencias están integradas.

Por tanto mantengo una actitud positiva [hacia el modelo Alzira]: creo que es un paso adelante. Pero también creo que el problema va más allá y reside en que el modelo español no está orientado hacia los resultados ni suficientemente centrado en el paciente. La gestión por procesos (que facilitaría centrar la atención en torno al paciente) tiene todavía un desarrollo muy rudimentario. Muy pocos hospitales han desarrollado este tipo de gestión y, en los que lo han hecho, se mantiene una estructura funcional totalmente contraria a esa forma de gestión. Aquí está el quid de la cuestión, no sólo en el hecho de integrar la Primaria y la Especializada.

¿Sería esa gestión la panacea para que perdure el Sistema Nacional de Salud?

Ése es otro asunto. A menudo se dice que los gestores españoles somos los que con menos, damos más. E incluso se cita el SNS como el mejor del mundo, el más generoso con los ciudadanos al ser gratuito y universal. Es cierto que damos sanidad a todo el mundo, sin distinción, y además lo hacemos con menos dinero que la media europea.

No estoy de acuerdo con que seamos los mejores del mundo y, si lo somos, significa que los demás son muy malos. Entiendo que nos falta mucho [para ser los mejores]. Hay muchas áreas de mejora posible en el mundo de la gestión sanitaria en España, fundamentalmente en torno al paciente y los resultados. Se habla mucho de productividad, rendimiento o calidad, pero nadie lo mide.

En cuanto a la gestión por procesos, no se está practicando. Nos llevaría a un organigrama horizontal en lugar del piramidal que tenemos actualmente.

Acaban de aprobarse, en el marco del Consejo Interterritorial, unas medidas de ahorro para contener el gasto farmacéutico. ¿Tampoco se mide como se debiera este gasto?

Sí, yo creo que sí. La gestión farmacéutica sí se está llevando a cabo con cierto rigor en los hospitales españoles. He leído por encima el anuncio del recorte, que deberá ratificarse en el Parlamento en forma de decreto-ley, y me parece todo ello razonable. El tema de los genéricos, por ejemplo, es fundamental. Y el acuerdo con la industria.

Los políticos parecen haberse puesto de acuerdo en este asunto…

Sí. Donde están las dificultades de la gestión hospitalaria desde la vertiente de los políticos es en el hecho de que no sean, en general, capaces de hacerlo bien. He tenido la suerte de haber trabajado con algunos muy buenos, pero también he vivido la otra situación. En el primer caso, el político inteligente entiende que el poder no otorga el conocimiento. En el segundo puede creerse que, por el mero hecho de haber sido nombrado director general de calidad, por ejemplo, sea el que más sabe de eso. E incluso después uno ve cómo le nombran director de un máster de calidad asistencial…

Pero quienes entienden que su trabajo es tomar decisiones políticas y transmitírselas a los gestores para que éstos las transformen en tareas operativas, también triunfan. He tenido excelente jefes, políticos honestos, honrados e inteligentes.

La relación de los gerentes y lo políticos no parece que sea siempre demasiado buena. ¿Debería favorecerse la independencia y profesionalización de los primeros?

En eso lo que creo que hace falta es tener a políticos inteligentes. En una situación como la que vivimos, si los políticos fueran lo suficientemente inteligentes, a la hora de designar a los gerentes no tendrían en cuenta la amistad, sino los resultados profesionales.

En cuanto al problema de la profesionalización de los directivos, tanta veces planteado… Yo me considero un profesional. ¿Necesitaría para que se me reconociera como tal que existiera la profesión de directivo? Yo creo que ya existe. De hecho, yo me presento como profesor y como gestor, no como médico. Ser un profesional es algo que se tiene que ganar cada uno con su honradez, integridad y esfuerzo. Cuando yo era el presidente de la Asociación de Directores y Gerentes de Hospitales de España, esa batalla la librábamos muy seriamente, pero nunca defendí la tesis de crear un cuerpo de gerentes dentro del Insalud, que era una de las teorías que entonces se barajaban. Eso limitaría las posibilidades: habría que escoger a los integrantes de ese grupo, y tenemos bastante con las actuales limitaciones para escoger a los mejores.

Por último, deseo aprovechar la entrevista para que me aclare el origen histórico del Congreso Nacional de Hospitales, que celebra en 2011 su 17ª edición.

En los años 70, los congresos nacionales de hospitales los organizaba la Asociación para el Desarrollo Hospitalario de Cataluña y Baleares. Y los organizaba el doctor Aragó, una persona entrañable.

Por entonces, yo estaba en las dos asociaciones: era socio de la citada, y era secretario de la Asociación para el Desarrollo Hospitalario de la Región Centro (que presidía el doctor Hernando Avendaño). Me ofrecí como puente o enlace entre las juntas directivas de ambas asociaciones, que se pusieron de acuerdo en que el Congreso pasase a celebrarse a nivel nacional y por medio de un Comité que aunara a catalanes y madrileños.

La última agrupación mencionada organizó el primer congreso nacional. Con el advenimiento de las autonomías a partir de 1975 y 1976, la Región Centro desapareció. Simultáneamente, apareció la Asociación Nacional de Directores, Gerentes y Planificadores Sanitarios, de la que fui fundador y primer secretario, y decidimos que fuera la nueva encargada de organizar los congresos. Su primer presidente fue el Jefe de Servicio de Medicina Interna del Hospital Central de la Cruz Roja.

La Cámara de Representantes de Estados Unidos acaba de aprobar una reforma sanitaria que muchos tildan de histórica. ¿Puede darme su opinión prospectiva sobre este asunto?

Tengo una excelente opinión sobre el sistema sanitario americano. No es verdad lo que se dice de que, si alguien se pone enfermo allí y no tiene dinero, se muere. Hay una serie de agrupaciones que son gratuitas, por ejemplo el Medicare. Hay una que atiende a los pobres (lo que antes en España era la Beneficiencia) y otra a los ancianos, mayores de 65 años, gratuitamente. También está la organización de veteranos que, en Estados Unidos, son muchos.

Después están las entidades aseguradoras, que nada tienen que ver con las españolas. Las primas de seguros son más del doble que las que se pagan aquí. En mi opinión, lo que está mal no es lo americano, sino lo español. Me parece fatal la cantidad que se paga aquí a las primas, porque eso perjudica a los enfermos, ya que cuando van a una clínica privada a ser atendidos por la aseguradora, se encuentran con unos precios asistenciales infames. Y las entidades aseguradoras que tienen sus propias clínicas montan la compañía de seguros de forma que los beneficios surgen en ésta, mientras los hospitales de la entidad incurren en pérdidas, es decir, termina pagándolo el enfermo. Si en España desapareciesen esas primas, o bien las aseguradoras cobrasen las adecuadas, la sanidad española mejoraría muchísimo. Pero si eso ocurriera, la sanidad pública tendría que crecer un 25 por ciento (lo que cubren las entidades aseguradoras) y aumentaría el gasto público…

¿Qué hace Obama? Establecer una situación equilibrada entre la pública y la privada. Mantiene el Medicare, el Medicaid, la Asociación de Veteranos, los hospitales públicos… y conseguir que las entidades aseguradoras moderen un poco sus primas y mejoren su asistencia. Así que me parece que, en este caso concreto, Obama no se equivoca. Además, le ha costado poco trabajo acertar, porque es algo que ya se intentó mucho antes.