EL CURRÍCULUM

JOAN GRAU SOCIATS, DOCTOR INGENIERO INDUSTRIAL Y EX GERENTE DEL HOSPITAL CLÍNIC DE BARCELONA

“Al sistema sanitario catalán le sigue faltando la integración de cara al paciente”


Considera que, en esta autonomía, más que un área única se necesitan varias con sus propios hospitales, centros de salud y servicios de urgencia

Javier Barbado / Vídeos: Eva Costa. Madrid / Barcelona. Veinte años de gestión del que hoy se considera el hospital más avanzado del país en producción investigadora no pueden pasar desapercibidos. Por esa razón, entre otras, el entrevistado publicó sus memorias como máximo responsable del centro en el periodo comprendido entre los años 1983 y 2003. Hoy confiesa que sigue de lejos el gobierno del hospital. Pudo conocer a su actual gerente, Ana María Miró, el mismo día que la consejera de Salud, Marina Geli, le hizo entrega de la Insignia de Oro del Clínic en reconocimiento a su labor. Recuerda que su marcha de la gerencia puede tacharse de “exabrupta”, pero puntualiza que, con la llegada de Raimon Belenes como consejero delegado en sustitución de Joan Rodés, “se intentó hacer algo parecido a lo que nosotros estábamos haciendo”. Por otro lado se muestra crítico con el “poco contraste” con que los medios de comunicación reflejan, en ocasiones, la información de índole sanitaria, y apunta en concreto a la clasificación anual de los hospitales en el llamado top 20.

En su celebrado ensayo El negocio sanitario. Veinte años de gestión que cambiaron el Hospital Clínic (1983-2003), usted relaciona los avances en el Clínic de Barcelona en esa etapa con la creación de institutos dirigidos al paciente, circunstancia que restó poder e influencia a las 46 cátedras del centro. ¿Resulta habitual esta lucha de poderes? ¿Tienen hoy menos poder las cátedras en el Clínic?

Es habitual, sí. Las cátedras tienen más poder si el hospital es universitario, sobre todo si se trata de uno de los tradicionales hospitales clínicos, en los que las cátedras formaban parte de la misma estructura, de modo que se era catedrático y por ello jefe de Servicio.

En otros hospitales, aunque sean grandes, que se han convertido en universitarios posteriormente, el jefe de Servicio ha pasado a ser catedrático.

En cuanto a la situación actual del Clínic, se han creado últimamente nuevas cátedras que dirigen los mismos que, en algunos casos, están al frente de los institutos. Pero una cosa importante que hicimos fue la implantación de la Carrera profesional, que tuvo la adhesión de todos los médicos del hospital, incluidos los catedráticos. Con la carrera profesional, quienes tenían la plaza de jefe de Servicio de por vida pasaron a tenerla por un periodo de cuatro años. Y, además, pasaron a tener que ser renovados cada cuatro años por un comité que decidía si eran o no aptos para seguir.

Esto comportaba dos cosas. Primero, el que era jefe de Servicio o de Sección debía apuntarse para volver a serlo, para renovar el puesto. Y, en segundo lugar, una vez se hubiese apuntado, el comité de designación de cargos debía concederle esta acreditación. Esto hizo que desapareciesen algunos de los que se apuntaron al principio del todo. Es decir, al pasar la primera rotación de cuatro años, perdieron su plaza de jefe de Servicio. Esto ha moderado, teóricamente, el poder de la cátedra

¿Puede hacerme una valoración de la actual gerente del hospital, Ana María Miró, en el cargo desde diciembre de 2008?

No la conozco muy bien. Yo acabé como director general con la condición de que íbamos a nombrar a un gerente, el cual me iba a sustituir en la dirección general, cuando me jubilara tres años después, de modo que el gerente tenía que ser un cargo intermedio temporal.

Actualmente, en el Clínic está el consejero delegado (Raimon Belenes), que es además director general, y varios directores más, aparte de la gerente que usted ha citado y a la que sólo conozco de vista en el día que me hicieron un homenaje por mi libro. No tengo mucha información más de cómo van ahora las cosas.

Mi marcha del Clínic, como se sabe, fue un poco exabrupta. No estaba de acuerdo con el planteamiento que estaban haciendo de cara al futuro… y me marché. Después, durante unos años, la cosa fue muy distinta. En lugar de primar la gestión, creo que primaba más no sé si la investigación o el formar parte de algún grupo. En el momento en que Raimon Belenes sustituyó en el cargo a Rodés, se intentó hacer algo parecido a lo que estábamos haciendo en mi época. Pero ya le digo que tengo poco conocimiento para poder opinar. Conozco opiniones de gente que aún está por allí, y que trabajaron conmigo en su momento, y no están muy de acuerdo con la situación actual.

Pero el Clínic es uno de los principales hospitales del país ahora mismo, en especial en el campo de la investigación. En otra entrevista usted lamentó no haber logrado que el hospital se adueñara de las patentes de sus propias investigaciones. ¿Ha cambiado esta situación?

Siempre ha sido el hospital que ha investigado más. Pero también es verdad –y esto también lo explico con mucha claridad en mi libro– que la investigación llegó a convertirse en la consecución de lo que ellos llaman papers, es decir, publicaciones. El objetivo de la investigación tiene que ser mejorar la sanidad desde el punto de vista de nuevos productos, tratamientos, aplicaciones para los productos… y no conseguir salir en una revista de más o menos factor de impacto.

Se sigue investigando mucho y se está construyendo mucho espacio para la investigación, pero no sé si han conseguido o no patentar alguna cosa. Cuando yo lo dejé había una patente que, por lo menos entonces, decían que estaba muy próxima. Se trabajaba en ella conjuntamente con un laboratorio farmacéutico, y se trataba de un tratamiento para la diabetes. Pero no sé si se consiguió esa patente.

En esa entrevista también se mostró de acuerdo con el consejero delegado del Clínic, Raimon Belenes, en que Cataluña adolece de una excesiva fragmentación de su organización sanitaria. Desaparecido el Insalud, ¿continúa hoy el Instituto Catalán de la Salud, la entidad gestora de los centros sanitarios públicos, sin acaparar suficiente peso específico que permita hablar de una política sanitaria homogénea?

La fragmentación no tiene que ver tanto con las distintas empresas que trabajan en sanidad, cosa que proviene de la historia: cuando se hizo el traspaso de las competencias en sanidad, del Gobierno central a Cataluña, sólo el 30 por ciento de las camas hospitalarias pertenecían al Insalud, que luego pasó a ser el Instituto Catalán de la Salud. En cambio, el 70 por ciento de las camas pertenecían a otras instituciones privadas o públicas. Esto no ha cambiado. Lo que sí ha cambiado es el hecho de que, ahora, la Consejería de Sanidad ha colocado en los patronatos de muchas de estas otras instituciones a gente del Servei Català de la Salud, no del Instituto Catalán de la Salud. Éste sigue siendo un gran operador en este sistema, pero la situación anterior no ha variado.

Lo que creo que le sigue faltando al sistema sanitario catalán es la integración de cara al paciente. Ahora se habla en Madrid de área única. No creo que en Cataluña haya que hablar de área única, pero sí de un conjunto de áreas que tengan sus propios hospitales de referencia, su Atención Primaria, su sistema único de urgencias y una referencia sociosanitaria en cada una de estas áreas o regiones.

En este aspecto se ha avanzado algo, pero no mucho, ya que falta una decisión política en el sentido de decir: “Vamos a estructurarnos así”. En el caso de la ciudad de Barcelona –que es el que mejor conozco – en el área que tiene como referencia al Clínic, hay tres áreas básicas de salud, que ya están ligadas al hospital, pero no la mayoría, y deberían estarlo todas. No estoy hablando de orden en la gestión, sino de coordinación. Es decir, que el paciente esté referido a un médico de Primaria en su área básica de salud, y que este médico tenga la referencia de ese paciente, a su vez, en un hospital, pero todo dentro de la misma área. Es absurdo que, todavía, si uno acude a la Primaria cercana al Clínic y le cuenta al médico de cabecera que le han operado de algo en concreto, éste le pregunte si tiene copia del alta hospitalaria. Esta copia debe estar en la historia clínica del paciente, a la cual tendría que poder acceder también el médico de cabecera (con todas las reservas necesarias de la ley de protección de datos).

Usted propone, en un artículo publicado en el número 15 de la revista Sedisa s.XXI, la elaboración de un presupuesto de base cero para la organización central de cada departamento de Sanidad, dado que la crisis hace poco probable que los políticos aumenten las dotaciones económicas. Y sugiere que, si resulta necesario, se proceda a hacer “algo parecido a Expedientes de Regulación de Empleo entre sus empleados contratados”. Suena similar a la propuesta del director del Área de Asesoría de Sanidad del National Health Service de Reino Unido, Jason Parker (véase número 1 de este periódico)…

Déjeme que le haga una puntualización. Cuando hablé de un ERE, fíjese que me referí a hacerlo en los puestos de trabajo no relacionados directamente con el tratamiento del paciente. La Sanidad es absolutamente intensiva en mano de obra cualificada. Yo no puedo reducir el número de médicos o de enfermeros sin reducir el número de consultas a los pacientes, algo que en ningún caso debe hacerse. Ahora bien, el hecho de que en los servicios centrales haya cuatrocientos empleados, cuando el diseño que se hizo en su día preveía sólo ciento cincuenta… A esto me refiero cuando digo que se puede cambiar.

Por otra parte, el sistema de cuentas de resultados es algo que debería utilizarse para evaluar. En Cataluña, existe desde hace tiempo la Central de Balances, pero no la de resultados. En el Congreso de Cáceres [16º Congreso Nacional de Hospitales] se dijo que se tendría a punto a lo largo del año pasado. Sin embargo ha pasado el año y no creo que esté implantada todavía.

El presidente de la Uniò Catalana de Hospitales, en su tesis doctoral, expuso cómo debía concretarse todo este trabajo, de modo que permitiese hacer una suerte de top 20 de hospitales, como el que ya hace alguna empresa privada. Pero que fuera algo neutral, hecho por una institución pública, y que todos los centros se adaptasen al mismo sistema, porque la contabilidad tiene que ser igual para todos: ya que está establecido un sistema contable nacional. En cuanto a la actividad [de los centros], al menos en los hospitales con los grupos de diagnóstico relacionados, no debería ser difícil comparar y ver la manera de hacer mejor cada cosa.

En el XVI Congreso de la Asociación Europea de Directores de Hospitales, celebrado en Bratislava en 1998, nuestros colegas franceses presentaron una queja profunda porque había aparecido, en Science et Avenir, la clasificación de todos los hospitales franceses en distintos capítulos como Traumatología o Nefrología. Pero no sólo daban cuenta de los diez primeros, sino también de los diez últimos, lo cual fue terrible. Así, hablaban de la implantación de prótesis de cadera o de rodilla, y se veía claramente el poco éxito que habían obtenido algunas instituciones. Claro que luego se observaba que era debido a su poca experiencia en hacer este tipo de implantes. Esto mismo lo deberían hacer nuestros políticos: clasificar y organizar. Es importante que se creen áreas en las que todo esté integrado: la Primaria, las urgencias, la hospitalaria… y también los sistemas de información (incluyendo diagnóstico por imagen…) por medio de una tarjeta sanitaria única.

Ha citado el top 20 de hospitales. En el mismo artículo, usted se refiere de manera indirecta al diario El País y critica la manera en que se publican los resultados de esta clasificación. ¿No deberían publicarse?

Creo que hay que publicarlo con transparencia. El top 20 es algo muy serio hecho por una entidad privada. En él se escogía a los cuatro primeros hospitales para cada uno de los cinco grupos iniciales (después se hicieron más grupos).

“Los medios utilizaban el top 20 para valorar los hospitales según su propiedad”

Estos cuatro primeros eran reconocidos en un acto oficial, y a los hospitales se enviaban sendas calificaciones. Sólo ellos podían saber qué centro era el primero, cuál el segundo, tercero y cuarto. El día que se repartían las calificaciones, se enumeraban por orden alfabético, de forma que se sabía cuáles eran los cuatro primeros hospitales, pero no qué posición ocupaba cada uno.

Mi crítica general a los medios, que puntualizaba en aquel momento en uno, era porque utilizaban la clasificación para valorar equivocadamente los hospitales según su propiedad, refiriéndose a un supuesto primero, cosa que no se deduce del top 20.

“En el Congreso de Cáceres se anunció para este año la Central de Resultados en Cataluña”

En el asunto de los medios de comunicación, lo que quise decir es que muchas veces publican cosas sin contraste. He podido ver cómo la misma publicación en la que una noticia era presentada como un gran novedad hace quince años, hace tan sólo una semana vuelve a presentarse como tal. Los medios de comunicación tienen exceso de información y poco tiempo para contrastarla.

¿De qué novedad se trata?

Hay cosas que no debo decir. La anécdota no es lo importante, sino el hecho. Hace muy poco, alguien me invitó a dar una conferencia con motivo de mi libro en una comunidad autónoma (no diré cuál). Mientras estábamos discutiendo sobre el día apropiado para ir (querían hacer una reseña en prensa), me dijeron que había una orden para no hablar de hospitales en esa comunidad. Alegaron que “ahora no conviene”.