EL CURRÍCULUM

María García Cubillo, directora gerente de la Empresa Pública-Hospital de Poniente de Almería

“Aglutinamos a los especialistas para que no vayan por libre”


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María García Cubillo, en su despacho del hospital.

Javier Barbado. Almería. Una de las formas más eficientes de organizar la actividad de una organización sanitaria debería ser la que fuera capaz de beneficiar tanto a los gestores como a los sanitarios. Y de eso se trata cuando hablamos de “unidades de gestión clínica”, una manera de ordenar el trabajo de modo que los gerentes hospitalarios promueven planes de acción y, al mismo tiempo, se facilita la labor de los especialistas al integrar sus competencias en una sola dirección, por ejemplo la patología específica de un órgano. Médico de Familia y directiva con experiencia, la entrevistada narra cómo pasó de ejercer la clínica a colaborar en la reforma española de la sanidad, que vio en poco tiempo el paso de una mera reparación de la enfermedad, con pocos medios y muchas horas de trabajo, a la garantía de la salud como un derecho universal por medio de centros de salud “perfectamente dotados”.

¿Qué es para usted la gestión clínica?

Hay muchas definiciones para explicar qué es la gestión clínica. Yo la entiendo como la suma de las dos cosas. Eso significa tender puentes hacia la parte de la dirección de los hospitales o de la empresa, y hacia la parte de los profesionales que ven a los pacientes, como los médicos y enfermeros. Se trata de defender los intereses de unos y otros.

¿Es equivalente hablar de áreas integradas de gestión y de unidades de gestión clínica como las que se están promoviendo en este hospital?

Estamos hablando del mismo modelo, sólo que hay unas cosas que surgieron antes y otras después: unas surgieron en el Servicio Andaluz de Salud y otras en las empresas públicas. Por ejemplo, cuando hablamos de contratos de gestión clínica, nos referimos a contratos que se establecen entre quienes financian (es decir, quienes dan dinero al hospital, en nuestro caso la Consejería de Salud) y quienes proveen los servicios (médicos, enfermeros, celadores, auxiliares, administrativos…).

Son contratos que tienen una duración, unos recursos y unos objetivos con vistas al paciente. Eso son las unidades de gestión clínica que nacieron en el Servicio Andaluz de Salud y que, en el caso de la empresas públicas, también se llaman “acuerdos de gestión” o “áreas integradas”. Pero la naturaleza, el enfoque y el planteamiento son más o menos los mismos, sólo cambia algo la terminología.

¿Cómo funciona la jerarquía en esas unidades de las empresas públicas?

Le contaré el proceso desde el principio. La Consejería de Salud firma un contrato con cada uno de los gerentes de los hospitales y de los distritos de Atención Primaria tanto del Servicio Andaluz de Salud como de las empresas públicas en el caso de los hospitales. En mi caso, firmé el contrato programa con la consejera en el mes de febrero [de 2009]. En él quedan marcadas las líneas de funcionamiento por las que tiene que discurrir la actividad de los hospitales y de los distritos.

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Joaquín Estévez, presidente de Sedisa; Manuel Lucas Matheu, delegado de la Consejería de Salud en Almería, y María García Cubillo.

Yo escojo los aspectos del contrato que me parecen más interesantes para esta empresa pública, y firmo acuerdos de gestión –o “pactos de actividad”– con cada uno de mis directores de área integrada.

¿Por qué dan tanta importancia a los “sistemas de información” del hospital?

Los sistemas de información se dividen en los que son para la clínica y los que son logísticos o de apoyo. En el caso de los primeros, el principal soporte es la historia clínica: se trata del documento matriz en el que se ha de sustentar todo lo demás. Nosotros funcionamos con la historia clínica y con los informes de alta, que dan una información potentísima de la actividad agregada y desagregada que se hace en el hospital.

En cuanto a los sistemas de información no clínicos, se trata de los contratos de personal, suministros, logística… Actividades que no son directamente de producción (eso tiene que ver con lo que atañe a los pacientes) pero que la apoyan (por eso las llamamos actividades no asistenciales).

El Hospital de Poniente presume de tener un “modelo de organización transversal”. ¿Cómo funciona?

Imagine una paciente con un carcinoma de mama. Deberá ser atendida por múltiples servicios “clásicos” del hospital relacionados con esa patología: Anatomía Patológica, Radiodiagnóstico, Ginecología, Cirugía… Y cada uno emite un informe. Las unidades de gestión clínica tratan de poner de acuerdo, de manera “transversal” (no “horizontal”), a las personas de cada uno de esos servicios. Por esa razón hay, por ejemplo, unidades específicas de la patología de la mama. En realidad hace ya varios años que tratamos de que los servicios no estuvieran cerrados entre sí, de manera que pudiese echarse mano de los profesionales de cada uno de ellos cuya actividad estuviera relacionado con una enfermedad concreta.

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Con el director gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, José Soto, durante unas jornadas celebradas en Almería.

Aparte de las unidades para enfermedades de la mama, en Andalucía tenemos otras, por ejemplo para el aparato locomotor (donde hay internistas, rehabilitadores, traumatólogos, radiólogos…). Se trata de aglutinar a los trabajadores, de una manera transversal, para que cada especialidad no vaya por libre. Así pueden ver toda la diversidad de la patología.

Otorgan mucha importancia a la historia clínica, pero ¿han puesto en marcha la versión digital?

Todavía no tenemos una historia clínica común a todos los hospitales y a toda la Primaria. Sin embargo, ése será el tipo de documento en el futuro no sólo en esta comunidad autónoma, sino en todas las demás conforme a los planes del Ministerio de Sanidad. Nosotros estamos dando pasos poco a poco. Hoy en día, el papel está en franco desuso y aspiramos a tener hospitales “sin papeles”.

La comunidad va por delante en otras cosas relacionadas con la sanidad. Pongamos un ejemplo: la prescripción enfermera.

El gobierno andaluz ya tiene decidida (y lo ha hablado con colegios profesionales y sociedades científicas) una selección de medicamentos, para determinados pacientes, que no necesita la prescripción sucesiva por parte del médico. Pongamos como ejemplo un enfermo crónico, ya diagnosticado, que necesita determinados productos para el seguimiento de su enfermedad. Mientras que no cambie la patología, la Consejería de Salud permite que la Enfermería pueda prescribir o indicar qué tipo de receta necesita el paciente sin que sea necesaria la intervención del médico.

¿Qué opinión le merece la consejera de Salud?

En Andalucía tenemos la suerte de contar con una consejera de Salud que lleva muchos años y que tiene mucho recorrido. Además, procede tanto de la clínica como de la gestión y, en consecuencia, conoce como nadie cómo funciona el sistema regional y nacional de salud. En fin: una consejera con las ideas muy claras de hacia dónde debe encaminar los proyectos en Andalucía y que tiene un bagaje importantísimo antes de haber llegado a ostentar el cargo de máxima responsabilidad.

En este caso se cumpliría la máxima de Sedisa (Sociedad Española de Directivos de la Salud) y estaríamos ante una dirigente formada…

Sí [risas]. Esta profesión, como todas, requiere de un cuerpo de conocimientos y de un entrenamiento. Uno no puede correr pensando en ganar la maratón si antes no lleva muchos años entrenándose. Como cualquier profesión, nos formamos, tenemos nuestro cuerpo de conocimientos y solemos proceder del mundo de la Medicina o de la Economía, sólo que además nos hemos formado después en el mundo de la administración sanitaria.

Sin embargo, Sedisa denuncia que queda mucho por hacer en la profesionalización de los directivos de la salud.

Ese cuerpo de conocimientos tiene que obedecer a algo que exija estudiar, formarse e incluso opositar. Soy partidaria de que las personas que lleguen a la gestión lo hagan a partir de un concurso de méritos y después de una formación, una titulación y un tiempo de experiencia. Abogo por que haya un proceso interno (de selección) y una profesionalización de los gestores, al igual que lo hay en cualquier otra carrera.

Para eludir tanta dependencia de los gobiernos autonómicos y central…

Sí. Con eso se podría entender que el perfil del gestor deja de ser tan vulnerable a los cambios en el signo político de los gobiernos. Estoy a favor de la profesionalización de la carrera de gestión.

El principal foro en España donde se discute sobre gestión y dirección de organizaciones hospitalarias, el Congreso Nacional de Hospitales, se celebró en Cáceres el pasado verano. Pero en 2006 tuvo lugar en la localidad almeriense de Roquetas de Mar. ¿Cómo lo recuerda?

Aquel congreso fue realmente espectacular en cuanto a contenidos y participación. Fue un ejemplo de organización en una actividad muy difícil de coordinar: mesas, comunicaciones, miles de congresistas… y lo mismo puede decirse del Congreso de 2009.

Quienes trabajamos en la gestión tenemos muy presentes todas las ediciones de los Congresos que organiza Sedisa. Nos volcamos en ellos, tratamos de asistir, participar y comunicar: estamos, en fin, muy pendientes.

El Hospital Virgen del Rocío de Sevilla creó el año pasado un Consejo de Unidades Clínicas. El equivalente en otros hospitales es la Comisión de Dirección. ¿Cuál es el nombre en el caso de la empresa pública que dirige?

Nosotros no tenemos unidades clínicas, sino áreas integradas. Tenemos reuniones periódicas con sus direcciones. Ése es el órgano colegiado que las regula en nuestro caso. Es decir, se trata de una organización transversal en la que están las cabeceras de las áreas integradas, sus direcciones, y a partir de ahí se comparte la información y se toman las decisiones administrativas y de logística (no clínicas).

¿Cuántos directores de área integradas hay en el hospital?

14 ó 15, no recuerdo con precisión, teniendo en cuenta que doce de ellos son clínicos y tres, de servicios generales o centrales, entre los que se incluyen Farmacia, Biotecnología y Radiodiagnóstico. Las empresas públicas tienen algo peculiar desde el punto de vista de la biotecnología. Peculiar en cuanto a que los hospitales del SAS (Servicio Andaluz de Salud) están llegando a ello. Imagine las áreas diagnósticas de análisis clínicos, de Anatomía Patológica, de Bioquímica... en los hospitales convencionales. En las empresas públicas, todas ellas están integradas en razón de la biotecnología, dentro de la cual están el analista, el patólogo, el bioquímico, el propio especialista en biotecnología y demás especialidades relacionadas con el diagnóstico.

¿Cuál es su formación y por cuánto tiempo tiene pensado dirigir el hospital?

Yo estudié Medicina en Madrid, en la Complutense, y me vine a trabajar a Andalucía tras acabar la especialidad. Estuve un año como médico interna residente en la provincia de Jaén y, al año siguiente, hice la especialidad que deseaba, Medicina Familiar y Comunitaria, en el centro de salud de Cartuja y el Virgen de las Nieves, en Granada. Al acabar, cosas de la vida, se estaba empezando la reforma sanitaria y de la Atención Primaria en Andalucía. Trabajé como clínica unos pocos meses y, en seguida, empezamos a trabajar en Granada para hacer esa reforma unas cuantas personas procedentes de la Medicina de Familia. Se trataba de ver cómo estaba la situación de los consultores.

Por entonces, los médicos trabajaban las veinticuatro horas del día en los pueblos, y lo mismo pasaban consulta en la sacristía que en locales cedidos por el ayuntamiento, con muy poca dotación de recursos y de personal. De ahí se pasó, veinte años después, a los centros de salud, que están perfectamente dotados con personal formado y con una competencia técnica excelente. Estuve trabajando en esa reforma durante unos ocho años. Después pasé por otras muchas facetas, como directora de distrito, directora del Virgen de las Nieves…

En Madrid acaba de aprobarse la Ley de Libre Elección, que lleva implícita una sola área sanitaria para la Primaria. ¿Cómo se organiza en Andalucía el primer nivel de asistencia?

El equivalente al área sanitaria en Andalucía son los distritos. El distrito es una configuración de índole técnico-administrativa que engloba a una serie de centros de salud. El distrito tiene un órgano de dirección y otro técnico, formado por epidemiólogos, farmacéuticos, veterinarios, salubristas…Y luego dispone de los centros de salud, el lugar donde reciben atención de primera instancia aquellos pacientes que lo requieren, y que está dotado, a su vez, de médicos, pediatras, enfermeras, administrativos, celadores, técnicos… En cuanto al número de distritos, por ejemplo ahora mismo en Granada hay cuatro, y en Andalucía, alrededor de treinta.