EL CURRÍCULUM

Ignacio Martínez, gerente del Hospital Nuestra Señora de América de Madrid

“La crisis ha hecho que nadie discuta la necesidad de cambiar”


Ignacio Martínez.
Ignacio Martínez
Javier Barbado. Madrid. Para que un libro de enseñanzas prácticas sobre una profesión resulte útil de verdad a los profesionales, la premisa fundamental reside en que los autores pertenezcan al gremio, acumulen experiencia y, además, permanezcan en activo. Todas estas condiciones las reúne el manual Los cinco dedos de la mano, que responde a una idea original del entrevistado desarrollada por él y otros 32 directivos españoles, gerentes de hospitales integrados en el Sistema Nacional de Salud. A decir verdad, parece que Martínez trabaje como publicista o estratega del marketing, porque ha sabido atrapar con éxito la atención de sus colegas. Él mismo revela aquí algunas de las tácticas que le han servido para conseguirlo.

¿Cuándo se decidió hacer este manual y de quién fue la idea?

Daré dos ideas sobre el libro: una cuál es su origen y otra cuál es su originalidad, dado que hoy hay numerosísimos libros en apariencia similares.

El libro nace porque hay un proyecto de intensificación de capacidades [proyecto Sócrates] patrocinado por Amgen y dedicado a directivos de organizaciones sanitarias. Dentro de ese proyecto de intensificación de capacidades directivas, aparece la posibilidad de elaborar el libro por parte de los que son los mejores gestores y directores de los hospitales públicos de España. Hay gente de todas las comunidades autónomas, de hospitales grandes y pequeños… lo cual ya es, en sí mismo, bastante inédito: lograr reunir a tanta gente.

A partir de estas dos premisas nace la idea de aprovechar y escribir el libro. Es un hecho, por ejemplo, que hay muy pocos libros sobre la actividad de los gestores de la salud. No digo que sea una figura desconocida en los hospitales, pero sí no valorada con el peso que merece. Tenemos gerentes, directores médicos, de Enfermería… y todo el mundo sabe lo fundamental que es su función en la gestión de los hospitales. Pero quizá los directores de gestión están menos valorados en algunas ocasiones. Es un hecho, como digo, que no hay demasiado escrito sobre su labor.

Antonio Castillejo y yo mismo [los dos últimos autores que figuran en la portada] recapacitamos y le dimos al libro el contenido fundamental acerca del cambio [de las organizaciones hospitalarias]. El resultado es el reflejo de los conocimientos y de la experiencia de los 33 directivos autores de la obra, que proceden de los más diversos centros grandes y pequeños (La Paz, Vall d’Hebron, La Fe, etc.).

¿Quién y de qué manera seleccionó a los autores y hospitales?

No hubo una selección. Se aprovechó a los mismos directivos que participaron en el programa Sócrates y se les pidió que escribieran acerca de esa experiencia.

¿Por qué decidió escribir sobre “el cambio” de los centros?

Uno aquí podría eternizarse en la respuesta. Lo hicimos, primero, porque la crisis económica mundial ha forzado que, hoy, todas las organizaciones estén inmersas en un proceso de cambio. Más aún: los hospitales públicos están en cambio y eso es algo que nadie discute. Discutimos, en todo caso, cuál es la dirección de ese cambio: si tiene que ir hacia la izquierda, el centro, la derecha, arriba, abajo o los lados. Esto es, hay una enorme cantidad de opiniones en este sentido. Otra cosa es el hecho de que tiene que cambiar, y eso no lo discute nadie.

Vimos, pues, que el objeto del libro debía ser cómo lograr ese cambio y cómo ayudar, ante todo, a los que se inician ahora en ese proceso de cambio. Ése es el motivo por el que empezamos a trabajar. Se diseña lo que sería la estructura del cambio. Uno puede reunirse con muchas personas que han participado en el cambio [de su organización]. Ahora bien, personas que han llevado a cabo ese cambio y que pueden presumir, a día de hoy, de un éxito completo hay muy pocas. De quienes escriben el libro y han participado en el cambio del centro que dirigen, unos han logrado el éxito y otros han fracasado total o parcialmente y exponen aquí las causas de ese fracaso.

Hablamos del “cambio” del centro u hospital pero, ¿qué características definen a ese cambio?

El libro trata de ellas a partir de la descripción de cinco etapas: los cinco dedos de la mano que le da título. Todo el mundo tiene que saber que, si quiere tener éxito en el cambio, tiene que cumplir las cinco. Dicho de otro modo: si uno se salta uno de los cinco dedos de la mano, empieza a tener papeletas para fracasar.

En segundo lugar, se trata de saber, una vez está uno inmerso en el cambio, en cuál de las cinco etapas se encuentra. De esa manera podrá avanzar hacia las que le faltan y dejar aparte las que ya ha superado. Ésa es la utilidad del libro: simplificar el cambio hasta donde se pueda a partir de esas cinco etapas y que todo el mundo pueda reconocer en cuál de ellas se encuentra así como cuáles son las claves que encierra.

¿Son reales los testimonios dialogados de que se nutre el manual?

Todos ellos lo son. Se trata de testimonios a partir de la experiencia práctica de los directivos y autores del libro. No hemos querido concretar quiénes son las personas y hospitales que aparecen, pero todos ellos son reales.

¿Cómo logra captar la atención del lector?

Cuando uno va a casa de un amigo recién casado y éste se empeña en mostrarle todas las fotos de su boda, al final la que se busca e interesa es aquélla en la que se sale. Del mismo modo, nosotros pretendemos que el lector se vea en el libro. Es decir, que a partir de ejemplos prácticos se reconozca a sí mismo. A partir de ahí empieza a leer con detalle. Por eso todo son ejemplos reales y, de hecho, los reconocerá cualquier persona que comience a trabajar como directivo de un hospital, máxime si dispone de experiencia previa, porque todos hemos pasado alguna vez por ellos.

¿De verás la crisis hace indiscutible el cambio de todo hospital?

El cambio parte de dos elementos que trataré de simplificar y que son el reflejo de lo que he escuchado a los directivos que han participado en el libro. El primero y fundamental es lo que ocurre fuera, ya que uno se debe a lo que le piden desde el exterior (aunque, en ocasiones, hay una necesidad de cambio por lo que ocurre dentro).

¿Hay algo que sea constante de lo que sucede fuera? No, pero si hay un momento en el que lo que acontece fuera sea de veras poco constante es éste. Y ello aplicable tanto a organizaciones de toda índole, sean públicas, privadas o empresas de cualquier tipo. ¿Qué significa en la práctica? Que hay menos ingresos debido a la retracción de la demanda por la crisis económica. A partir de ahí, ¿algún hospital puede plantearse disminuir su actividad? De ninguna manera.

La actividad va a ser la misma o incluso mayor. Por tanto, si uno ha de conseguir que la resultante de la ecuación sea la misma pese a que disminuya el factor de los ingresos, ¿qué es lo que ocurre? Pues que el denominador de la ecuación (la parte interna del hospital: cómo se organiza y funciona) ha de ganar en productividad. De no ser así, las consecuencias están claras: demandas que no se sabe cómo atender, insatisfacción de los pacientes… Por tanto, un momento como el actual es adecuado para centrarse en el cambio.

Analicemos el segundo dedo de la mano.

Una vez que uno ha aterrizado y tiene una visión de 360 grados, tal como decimos en el libro, llega el momento de organizar todo lo que ve en esos famosos cien días [el “tiempo de cortesía” que se asocia a cualquier cargo relevante; no obstante, el autor del prólogo de la obra reconoce que, en este caso, no suelen pasar de cuarenta en la práctica]. Hay que saber diferenciar lo prioritario de lo que no lo es.

Respecto al “segundo dedo” debemos preguntarnos qué es lo que le falta a un directivo de la salud: sin duda, el tiempo. Un director de gestión tiene una jornada semanal teórica de cuarenta horas. En la práctica, es sabido que esa cifra no se aproxima siquiera a la realidad, ya que el directivo trabaja desde las ocho de la mañana hasta las nueve de la noche. Pero este alto número de horas no impide que su recurso más escaso sea el tiempo. No lo tiene para dedicarlo a todo lo que la gente reclama. Por eso, cuando llega al cargo, lo más característico es que se encuentre con montones de correspondencias sin resolver, llamadas sin responder, personas que se impacientan porque no se las recibe… En suma, en la segunda etapa se trata de que el directivo logre dedicar su tiempo a aquello que le resulta más necesario. De intentar reconocer a las personas con las que va a llevar adelante el cambio, y ayudarlas a ser concisos en sus formas de trabajo.

También se trata de una etapa en la que el directivo se encuentra con muchas ataduras desconocidas hasta el momento: compromisos con personas, empresas, departamentos… Esa sensación de ataduras, unas veces reales y otras no tanto, integran el segundo dedo de la mano. Lo resumimos como “Captando la atención: Atrápalos”. Es el momento de elegir a la gente apropiada e intentar trabajar a fondo con ellos… y ellos contigo.

Los dos primeros dedos se corresponden con pensar en qué se debe hacer y qué no. Cuando se acaba la segunda etapa, se desvanece esa duda que teníamos de hacia dónde caminar (la derecha, la izquierda, el centro…). Ahora ya sabe con quiénes trabaja, cuáles son los factores que definen el cambio, cómo pueden impulsarse y qué se debe en definitiva hacer.

“Conoce con quiénes trabaja”. ¿Hablamos sólo de directivos o también, por ejemplo, de jefes de Servicio?

Un jefe de Servicio es tan directivo como lo es una supervisora de Enfermería. Nos movemos en una cultura hospitalaria. Es un error apelar sólo al director. Y esto es algo en lo que yo y otros siempre insistimos cuando nos reunimos con jefes de Servicio, supervisores o jefes de Departamento. Les decimos: “Usted dirige, usted es un directivo de esta casa, además con otras funciones más operativas”.

Ahora, ¿qué es lo que se necesita para que haya un cambio profundo? Hay que asumir que rara vez uno consigue una masa crítica de apoyo por encima del 15 por ciento. Uno no puede meterse en un cambio sabiendo que no tiene esa masa crítica que le apoya, pero tampoco uno puede esperar a reunir un apoyo mayoritario de un 60 por ciento de las personas. Una vez que uno dispone, pues, de esa masa crítica, aparece el “tercer dedo”, que lo llamamos el del “lema”. Es la etapa en la que despiertan las emociones, y está compuesta de múltiples cambios y tareas por hacer. Se trata de una especie de laberinto, cuya salida puede verse a la primera por el que lo conoce, pero el que lo desconoce puede verse desconcertado, sin que le apetezca adentrarse en él para llevar adelante el cambio. El objetivo es lograr que le apetezca hacer ese cambio. Y decimos que el lema es el 36,7 por ciento del éxito del cambio.

¿Por qué esa cifra?

Porque si digo el 30 o el 40 por ciento nadie me hace caso. Se trata de que haya alguien que al escucharlo se sienta atraído. El lema intenta encontrar, en ese laberinto de cosas por hacer, lo que uno quiere llevar a cabo. Y que lo haga en muy corto espacio de tiempo y de una manera lo suficientemente atractiva como para que la gente esté dispuesta a prestar atención.

La tercera pata del cambio habla poco menos de la arenga del directivo para “apelar al orgullo” del hospital. ¿Cómo se hace esto?

Si se consigue lo que he explicado, se logra transmitir un gran impacto y dar un gran paso para que las cosas salgan bien. Si no, se está perdido, porque no hay tiempo para explicar a todos cómo salir de ese laberinto. Recordemos que, en los grandes hospitales como La Paz o Vall’de Hebrón, trabajan unas 7.000 personas y, en los pequeños, unas 1.500. El tiempo y la capacidad de sintetizar el cambio son uno de los elementos para lograrlo.

Y llegamos al cuarto dedo, el momento en el que el directivo toma la palabra.

En el libro lo llamamos “El cambio que se ve, las primeras victorias”. Ha pasado un tiempo, y la organización ha ido cambiando. Y hay gente que se esforzado muchísimo y que ha creído en ese cambio.

¿De cuánto tiempo hablamos?

Depende de la organización de que se trate. Podemos decir que unos seis meses. Estamos empujando, sacando las cosas adelante… Empieza a tocarse fondo, es decir, de todo aquel laberinto de cosas por hacer, hay muchas que ya se han hecho, y lo han logrado las personas de dentro de la organización. Llega el momento de demostrar que se está produciendo el cambio.

En el libro se refleja con frecuencia una situación común a los directores de hospital. Me refiero a la sensación de que muchos te dicen: “Aquí no está cambiando nada”. El que observa el proceso desde arriba, tal vez de manera más nítida, se queda asustado: no puede entender cómo no se dan cuenta de que sí han cambiado las cosas. Si uno obvia esto y cree que, como el cambio se está produciendo, todo va bien… se equivoca, porque tiene que mostrar ese cambio. Para ello deberá agrupar a gente que lo ha conseguido, de modo que los demás vean en su ejemplo los avances logrados. Detrás del cambio hay un esfuerzo que ha hecho posible hacer las cosas de una manera diferente. Pasar de una rutina a otra supone un esfuerzo.

¿De qué manera el gerente agrupa a los que han avanzado?

Hay muchas maneras y se indican en el libro. Se cuenta la experiencia de un hospital que obtenía las hazañas siempre a partir de los grupos, nunca de una sola persona, y contaba esos logros colocándolos en pósteres expuestos por el centro. Se mostraba de manera muy sintética. Hay otras muchas formas de expresarlo, por ejemplo que los protagonistas lo cuenten de primera mano.

Si volvemos al principio, el cambio es simple cuando uno consigue simplificarlo. Pero es necesario no olvidar uno solo de los cinco dedos. Si se da por sentado que las cosas ya van bien, ya funcionan por sí solas… uno se está olvidando de toda esa gente que piensa “aquí no funciona nada”, “yo me esforcé y no sirvió”, “esto sigue igual”…

Los encuentros que organiza Sanitaria 2000 [I Encuentro de Directivos de la Salud, el pasado mes de octubre, en la Granja de San Ildefonso], ¿podrían ser un foro adecuado para que los directivos muestren sus logros?

Sí. Pero me refería más a un logro de la propia organización. En las primeras victorias, es una técnica habitual que el máximo directivo de una empresa se haga acompañar de algún gran directivo de otra que le apoya. Es algo así como refrendar la actuación de uno, y eso lo vemos en política todos los días. Los encuentros de directivos sería algo así: más dirigido hacia el exterior que hacia el interior. Pero hay que tener las dos piezas, es decir, que el cambio sea visto también en el interior. Normalmente es más difícil que se vea en el interior.

¿Por qué el quinto dedo es el más difícil? Parece paradójico que, una vez conseguido el cambio, lo complicado sea integrarlo como parte de la rutina.

Es el paso más difícil porque es el que nunca se hace. El directivo cumple el cuarto y se olvida de que hay un quinto. En el libro se narra una situación que permite verlo. El directivo se encuentra con que, dentro del área de restauración y cocina, el menú a elección ha dejado de funcionar. Alguien le llama y se lo dice.

Además ese alguien está relacionado con el hospital. Si no, tal vez ni se habría enterado.

Así es. Muchas veces uno cree que algo ya se hace como una rutina y no es así. El quinto dedo podría resumirse así: “Mientras usted no transforme el cambio en rutina para la persona que trabaja, no hay cambio”. En este caso no se transformó en rutina, de modo que, en cuanto el supervisor volvió a sus funciones, las cosas tendieron a seguir como antes. Si uno consigue que el nuevo trabajo se convierta en un hábito, el cambio está hecho.

Queda claro que las etapas están interrelacionadas.

Nosotros tratamos de simplificarlo en el libro. Intentamos que la gente acabe viendo todo un cambio como una labor de cinco etapas. Dentro de cada una se refieren cuáles son los momentos clave y las características fundamentales, acompañado todo ello de anécdotas personales de los autores. Insisto en que éstos son los mejores del país en lo que hacen.

Hábleme del eco del libro. ¿Muchos comentarios, llamadas, cartas..?

Algunas personas a las que tengo mucho afecto y que han cambiado ahora de hospitales, me han llamado y me han dicho que les ha encantado. Ése es el mayor halago que me pueden decir. El libro no es conocimiento científico. Para esto pongo el ejemplo del embudo. La primera parte del embudo, la que es estrecha, es el conocimiento: metodología y técnicas. Pero llega un momento en el que el embudo sólo se llena con experiencia y se vuelve ancho. Entonces, uno ve que para subir un solo mililitro en ese embudo se necesita mucha experiencia. ¿Qué cuenta el libro? Te dice: “Si tú no tienes esa experiencia, los que la tienen te la trasladan”. Y esto es lo que me entusiasma del libro. No se trata de que alguien te enseñe una herramienta de trabajo, cómo planificar a partir de un sistema determinado o cómo realizar este control con este otro método. Se trata de se que uno vea con rapidez el problema, pueda memorizar la solución, tenerla en la cabeza y desarrollarla.

Enrique Gallego Huéscar, gerente del Hospital de Tomelloso (Ciudad Real); Alipio Gutiérrez Sánchez, experto en comunicación; Ignacio Martínez González y Josep M. Pomar Reynés, gerente del Servicio Regional de Salud de Islas Baleares (Ib-Salut), durante el I Encuentro de Directivos de la Salud organizado por Sanitaria 2000 en la Granja de San Ildefonso (Segovia).
Enrique Gallego Huéscar, gerente del Hospital de Tomelloso (Ciudad Real);
Alipio Gutiérrez Sánchez, experto en comunicación; Ignacio Martínez
González y Josep M. Pomar Reynés, gerente del Servicio
Regional de Salud de Islas Baleares (Ib-Salut), durante el
I Encuentro de Directivos de la Salud organizado por Sanitaria 2000
en la Granja de San Ildefonso (Segovia)
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En realidad, la esencia del cambio, más que en pensarlo, reside en la gente que es capaz de llevarlo adelante. Quienes consiguen eso ya son menos, y están en el tercer y cuarto dedo.

¿Qué aptitudes hay que tener para ser capaz de hacer el cambio? Esta pregunta responde a una constante entre los directivos de la salud: qué tipo de formación se necesita. ¿Pesa más la experiencia o el conocimiento?

Cada puesto directivo tiene una parte pura de dirección, y otra más operativa que, cuanto más se domine, más te ayuda. Está claro que un director de sistemas de información, o un director médico, cuantos más conocimientos específicos tengan más les van ayudar en su tarea directiva. Ahora bien, el que sea matemático, informático o ingeniero tal vez no le aporte mucho.

Para un gerente, es probable que le sea igual de útil la información sobre una u otra área, y cuantas más abarque, mejor. Lo que tiene que ser es una persona formada en la dirección, éste es el trabajo que debe desarrollar. ¿Hasta dónde es más importante en la balanza el conocimiento que la experiencia? En realidad, la gente buena es la gente experimentada.

Es indispensable la formación, pero, a partir de ahí, la gente buena es la gente experimentada. Todos los autores del libro lo son. Han trabajado en varias empresas y hospitales, y eso le da a uno la posibilidad de relacionar cada cosa que pasa con otras anteriores ya vividas. Así, dispone para el nuevo problema de la información sobre lo que fue bueno en el pasado y lo que impidió resolverlo entonces. La experiencia es probablemente lo que más vale en un directivo.

En ocasiones, también viene bien que uno haya trabajado fuera de los hospitales. Muchos lo han hecho y sirve para ver abordajes de cosas en otros sectores.

¿Cuál es su opinión sobre la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA)?

Mi opinión sobre SEDISA es bárbara. Primero, porque las personas que hoy están al frente de ella me merecen no solamente respeto sino, también en muchos casos, admiración. Y segundo, porque me parece necesario su propio contenido.

El directivo aprende mucho de lo vivido por otras personas de alrededor, y no sólo a partir de sus propias vivencias. Todo forma parte de su experiencia. El que alguien trate de agrupar eso y trate de compartirlo –y eso es lo que está haciendo ahora SEDISA– me parece estupendo.

Además hay que tener en cuenta que, en nuestro sector y a diferencia de otros, no se deja de transmitir nada por creer que vaya a mermar la capacidad competitiva de unos en detrimento de otros. Así es en los hospitales públicos. Nada deja de transmitirse y la gente colabora porque su trabajo es eminentemente de colaboración, no de competencia. Esto hay que aprovecharlo.