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Jueves, 10 de enero de 2013   |  Número 68 Año III
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IGNACIO IRIBARREN, DIRECTOR GERENTE DEL COMPLEJO HOSPITALARIO DE NAVARRA
“Por primera vez ha bajado el gasto del hospital en España”
Se han reducido las diferencias de eficiencia entre la gestión concesional y la tradicional

Javier Barbado. Madrid
La coyuntura económica ha forzado a las administraciones públicas a ingeniar estrategias de reducción del coste para cuadrar los presupuestos hospitalarios fijados para cada ejercicio. En ese contexto, el gerente del Complejo Hospitalario de Navarra, Ignacio Iribarren, descubre un dato poco difundido hasta el momento y que, en su opinión, refleja el lado amable de la crisis sistémica de la Sanidad: la reducción del gasto por hospital en España por primera vez en muchos años. Asimismo, analiza la unificación de centros llevada a cabo en esta comunidad autónoma y opina sobre los recientes documentos elaborados por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) acerca de la profesionalización del colectivo y de la influencia en el Sistema Nacional de Salud del Informe Abril Martorell de 1991.

En 2010 se llevó a cabo un proceso de unificación de hospitales en Navarra. ¿En qué ha consistido y qué balance más de dos años después?

Elviro opina sobre el nombramiento de directivos en sanidad.

En Navarra, a pesar de que existen dos hospitales comarcales (uno en Estella y otro en Tudela), la actividad hospitalaria se concentra en la capital. Hasta el año 2010, ésta se desarrollaba dentro del entorno público en dos hospitales: el Hospital de Navarra y el Hospital Virgen del Camino. El uno con una larga trayectoria en la Administración foral de Navarra y el otro transferido desde el Insalud. En el año 2010 se produce esa unificación y se empieza el proceso administrativo, técnico y organizativo para la fusión del Hospital de Navarra (un hospital general de alta especialidad con 500 camas); el Hospital Virgen del Camino, que tiene dos ámbitos: el general, con 350 camas; y el materno-infantil, con 150 camas (por lo tanto hablamos de otras 500 camas); y la Clínica Ubarmín, especializada en Cirugía Ortopédica y Rehabilitación, que está a 15 kilómetros de la capital y que es el tercer centro, con 150 camas, que forma parte del Complejo.

Además de esto, dos centros de especialidades: el Príncipe de Viana, en el que están las consultas externas del que llamamos campus de Irunlarrea; el Doctor San Martín, en el núcleo urbano; y, además, once centros de Atención a la Mujer, que son periféricos y atienden patología de la mujer (obstetricia y ginecología fundamentalmente).

Entiendo que usted es el máximo responsable de todos ellos. ¿Cómo se gestiona, en la práctica, la dirección del Complejo; por ejemplo, dónde se ubica su despacho de trabajo?

Yo resido en “terreno neutral”, en un pabellón de gobierno que está entre ambos hospitales, entre los dos grandes centros en el campus Irunlarrea, porque se da la circunstancia de que ambos estaban situados uno junto al otro separados por la calle Irunlarrea, el uno con estructura propia de un pabellón y, el otro, con estructura “monobloque”, y yo estoy en lo que se llama, como digo, pabellón de gobierno.

Lo que hacemos es gestionar toda la estructura teniendo en cuenta que, desde el punto de vista de órgano de Gobierno, de equipo directivo, realmente hemos reducido a un tercio la actividad (antes había tres gerentes, tres directores médicos, tres directores de Enfermería… y ahora hay solamente un equipo para los tres centros. Por lo tanto, a la pregunta de cómo gestionamos, yo te diría que con mucho cuidado, dedicación y esfuerzo.

Desde que se redujo la estructura directiva, también han bajado los gastos, como se pretendía, ¿no es así?

Por mi parte me incorporé en septiembre de 2011. Desde el punto de vista de demostración de los resultados, durante el periodo comprendido por los años 2010 y 2011, fundamentalmente se unificaron algunos servicios. Es decir, el proceso de unificación del hospital pasa por transformar en uno solo servicios que están duplicados, ya que los dos hospitales tenían prácticamente una estructura “en espejo”, de tal manera que la primera tarea es conseguir que de dos servicios se haga uno (si existen, por ejemplo, dos servicios de cirugía en sendos hospitales, se reduce a uno solo). Y todo ello es un proceso al que dedicamos entre el 30 y el 40 por ciento del tiempo de labor directiva con los profesionales por medio de grupos de trabajo para realizar esa fusión, que no es solamente administrativa (es decir, ahora quién de ustedes va a ejercer como jefe de Servicio, por ejemplo), sino también, aprovechando que ya disponemos asimismo de masa crítica (se juntan dos servicios medianos para tener uno muy grande), podemos estructurarnos en base a unidades funcionales, esto es, el desarrollo a través de la sub-especialización.

El entrevistado opina sobre la profesionalización del directivo.

Tenemos 18 servicios por unificar. Lo hemos empezado a hacer en nueve de ellos; hemos acabado la primera tanda y empezamos ahora con la segunda, de tal forma que, a mediados del año, alrededor del mes de junio, tendremos todos los servicios unificados y ubicados en el mismo espacio físico. ¿Qué quiere esto decir? Que yo tengo un servicio de Cirugía ubicado en el hospital “A” y en el “B”, y ahora los unifico y los coloco en un solo centro, de tal manera que se obtienen beneficios en economía de escala, organización de recursos, etc.

Como sabe, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) ha redactado un informe sobre la profesionalización del sector que fue entregado en mano a la secretaria general del Ministerio de Sanidad, Pilar Farjas. ¿Qué opina sobre su contenido?
Bueno, el documento de Sedisa es un esfuerzo muy loable y muy esperado en relación con la clarificación del perfil del profesional directivo y en el que se recogen nuestras opiniones como directivos sanitarios, y también de entidades que, digamos, están en nuestro entorno, es decir, universidades, escuelas de negocios… que reflejan la visión que se tiene con respecto a las capacidades que debe desarrollar el directivo. Desde mi punto de vista, se trata de un estudio muy interesante al que deben incorporarse más opiniones, más matices… y creo que es un punto muy importante para avanzar en la definición del perfil directivo y en el establecimiento de un conjunto de requisitos, condiciones, características… que debe tener el directivo sanitario para poder ser seleccionado adecuadamente por los responsables de su nombramiento o designación, bien sean los responsables políticos en el caso concreto de los hospitales públicos, bien sean los responsables de las empresas u hospitales privados. Es decir, el objetivo del estudio es marcar los perfiles, identificar y también definir algunas necesidades que tenemos los directivos sanitarios.

En ese sentido, yo creo que se refleja con bastante sensibilidad que, efectivamente, se trata de un colectivo que necesita un turn over, una renovación e incorporación de profesionales, y, además, estamos igualmente necesitados de una aplicación más a nuestra formación continuada. Estamos en un entorno muy exigente, un entorno muy variable, y tenemos que desarrollar habilidades, cosa que hacemos con mucho esfuerzo, en algunos casos de manera autodidacta, y que, en ese sentido, estructurarlo con claridad nos será de gran ayuda.

Otro documento recién elaborado por Sedisa (con especial dedicación de uno de sus vocales, Carlos Alberto Arenas, quien ejerce en la actualidad como gerente del Departamento de Salud de Orihuela, en Alicante) pone el acento en las 64 recomendaciones del conocido como Informe Abril Martorell, elaborado por una comisión específica creada en 1990 y aprobado en julio de 1991. Tal como usted lo ve. ¿qué conclusiones de este trabajo influyen, aun hoy, en los directivos de la salud?

El Informe Abril Martorell, aunque es antiguo, yo creo que sigue vigente. Fue el paradigma de la separación de las funciones de financiación y de provisión, el [documento] que dio un giro copernicano a esa distinción desde el punto de vista político, organizativo y de concepción de lo que serían las instituciones y organizaciones que serían responsables de la financiación, por un lado, y las encargadas de la provisión, por otro.

Iribarren analiza el Informe Abril Martorell aprobado en 1991.

De tal manera que esta última sería privada, pública o mixta, en tanto que la primera (y las [directrices] políticas) son siempre públicas. En ese sentido, esto sigue absolutamente vigente, y han aparecido nuevos elementos de colaboración público-privada así como algunos otros elementos que son de nueva coyuntura en el sector sanitario, relacionados con su actual situación y sus necesidades en relación con la crisis económica, lo cual pasa por una adaptación del directivo a unos nuevos requerimientos.

¿Qué papel tienen los modelos de colaboración público-privada introducidos en España al final de la década de los noventa?

Al final, la colaboración público-privada responde a modos y maneras de incorporación de capital privado al sector: fórmulas de atracción de este capital a la prestación sanitaria. Lo cual, desde mi punto de vista, en modo alguno significa que hablemos de un proceso de privatización de la asistencia sanitaria. Y, en ese sentido, los ejercicios de participación público-privada que se han desarrollado resultan atractivos y han demostrado su eficiencia en muchos casos.

En mi anterior etapa profesional, antes de acudir a Navarra, he trabajado de manera muy intensa en esta clase de procesos de colaboración público-privada en Portugal, en su implantación, lo que ha permitido la renovación del parque hospitalario de este país. También trabajé intensamente en la definición de modelo y en la planificación funcional (elemento muy importante a la hora de establecer las condiciones de esa participación público-privada en la construcción y explotación de los hospitales en concesión), y creo que es una fórmula muy importante en el sentido de que transmite variabilidad.

Tengo y manifiesto algunas dudas sobre que nuestro sistema hospitalario esté en condiciones de seguir creciendo en términos de recursos y de inversión. Debemos tratar de analizar si, efectivamente, el modelo de participación público-privada posee capacidad de sustitución de nuestro modelo, ya que está pensado para entornos expansivos, es decir, yo tengo que hacer una nueva inversión, construir un nuevo hospital o un nuevo centro de salud, y atraigo al capital externo para hacer esta financiación público-privada. Es el ejemplo de Alzira, como sucede en el Hospital de Torrejón de Ardoz de Madrid (o, ahora, en otros seis centros hospitalarios de esta comunidad autónoma), del laboratorio unificado, de los modelos que se establecieron en Portugal o en Inglaterra… Es decir, se trata de nueva infraestructura para la colaboración público-privada, pero, insisto, ¿estamos seguros de que lo que necesita nuestro sistema es más infraestructuras sanitarias, o más bien renovar, reponer o incluso reducir algunas de ellas? Para esto, ¿es posible incorporar la fórmula de colaboración público-privada? Algunos creemos que el modelo puede no ser absolutamente aplicable.

¿No lo ve viable, por ejemplo, en los grandes hospitales tradicionales?

El gerente del Complejo de Navarra no cree que la gestión privada y la tradicional disten mucho en eficiencia.

No es que no lo vea viable, es decir, la participación público-privada, cuando trabaja, digamos, en una parcela libre (hospital nuevo y plantilla seleccionada), los resultados tienden a ser óptimos. Cuando trabaja en estructura antigua y plantilla antigua, los resultados empiezan a ser subóptimos. En consecuencia no tengo personalmente demasiado claro que sea posible, y que haya capital privado con el suficiente “arrojo” como para acometer esta empresa. Y también creo que con más herramientas (entre las que está la descentralización), el sector sanitario público puede llegar a medidas de eficiencia semejantes a las obtenidas por medio de una estructura concesional.

De hecho, en cuanto al diferencial en el ahorro que se plantea entre un hospital concesionado frente a otro [de gestión tradicional], se están amortiguando como consecuencia de determinadas estrategias. Por primera vez en muchos años en la historia, los presupuestos reales de los hospitales están retrocediendo, se está reduciendo el gasto real de los hospitales, algo que siempre ha estado en la senda del crecimiento y ahora, desde 2011, tarde y con mucho esfuerzo, los centros hospitalarios de todo el país (algunos más y otros menos) están reduciendo su gasto y adaptándose al nuevo entorno.

De tal forma que con más gestión, con más herramientas, con más descentralización e implicación de los profesionales (algo que es una de las principales características que deben tener los gestores en este contexto: capacidad de liderazgo ante los clínicos y de negociación, flexibilidad e identificación de objetivos comunes), se pueden obtener resultados semejantes, en coste y calidad, a los de los centros concesionados. Eso sí: sin que esto suponga aportación de dinero privado, que es uno de los grandes valores añadidos de la colaboración público-privada, ya que sustituye al dinero que no tiene la Administración para poner encima de la mesa.

¿Qué importancia se le otorga a la acreditación en el Complejo Hospitalario de Navarra?

La unificación del Complejo no es solo física, sino que, al mismo tiempo, se unen diferentes procesos: unificación con optimización. Nosotros no tenemos una acreditación externa o seguimos un modelo predefinido (en el sentido de que no hemos pasado la acreditación Joint Commission o el modelo EFQM), pero hacemos un esfuerzo permanente en la acreditación docente toda vez que tenemos casi cuatrocientos residentes, el mayor número de un complejo hospitalario en España. Una vez realizado el proceso de unificación, nuestra intención es entrar en algún modelo de acreditación de la calidad.

 

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