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Lunes, 14 de febrero de 2011   |  Número 25
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JORGE GÓMEZ ZAMORA, GERENTE DEL HOSPITAL PUERTA DE HIERRO-MAJADAHONDA
“No hay un modelo gestor mejor que otro: depende de las necesidades”
El gerente del tradicional Puerta de Hierro hace balance del año 2010 y de los retos de 2011

Javier Barbado / Imagen: Miguel Ángel Escobar. Madrid
Medio millón de consultas, 24.000 ingresos, unas 115.000 urgencias atendidas… Los números del centro en 2010 prueban su adaptación tras el traslado a las afueras de la capital. La amplitud del hospital (casi el triple que el anterior) e incluso su arquitectura, de claro corte horizontal con grandes extensiones para eludir barreras físicas a los pacientes, tampoco parecen desacertados. Desde un punto de vista funcional, su director gerente habla de los objetivos del centro, aclara que es pronto para evaluar cómo le afectan normativas como la libre elección de médico y enfermero, y concluye que el modelo de gestión por el que se rige se ha revelado como el más adaptado a sus necesidades.

Gómez Zamora habla del traslado del hospital, de la cuenta de resultados del centro y de la politica de contención de gastos frente a la crisis económica.

El gerente del Puerta de Hierro de Madrid analiza el área única de salud en esta comunidad autónoma, la aplicación en el centro de la Ley Antitabaco y los modelos de gestión.

El Hospital Puerta de Hierro, ahora ubicado en Majadahonda, es uno de los grandes centros sanitarios de Madrid, a menudo bautizados como los “tradicionales”. ¿En qué se ha notado el traslado del hospital? ¿Dispone, por ejemplo, de los mismos recursos humanos y de otro tipo?

Efectivamente, hemos notado un cambio importante. Es un centro tradicional, con 45 años de historia, que se traslada a una nueva sede magnífica, como puede ver: un hospital que prácticamente triplica el número de metros cuadrados dedicados a sanidad, y hemos incrementado, evidentemente, el número de efectivos. Conservamos la vieja cultura del Puerta de Hierro y muchos profesionales se han incorporado a trabajar con nosotros. De hecho, hemos incorporado servicios como la obstetricia y la pediatría, que, históricamente, no estaban en el Hospital Puerta de Hierro y que ya forman parte de nuestra cartera y, después de dos años de trabajo, ya es normal ver niños recién nacidos o ingresados (cuando antes no era así).

Hábleme de la cuenta de resultados del centro del año pasado.

No me gusta hablar de una “cuenta de resultados” porque suena muy financiero y, además, nosotros no la tenemos. Si por cuneta de resultados entendemos cuáles han sido los resultados que hemos obtenido, sí podemos hablar de que, en el último año, hemos atendido unas 500.000 consultas, hemos hecho alrededor de 24.000 ingresos y 18.000 intervenciones, y hemos atendido entre 110.000 y 115.000 urgencias. En grandes datos ésos han sido nuestros resultados, es decir, atendemos a una población importante (500.000 habitantes) y ése sería el balance de actividad.

Dada la situación de crisis económica y la restricción presupuestaria, ¿qué política de contención del gasto lleva a cabo el hospital?

Bueno, yo siempre hablo de inversión en sanidad y no de gasto. Pero, evidentemente, nuestra obligación es ser lo más eficientes posibles con los recursos que tenemos, que hemos de utilizar más y mejor todos los días. Tenemos que mejorar día a día nuestra productividad, por ejemplo mediante el empleo de sistemas de atención de alta resolución para atender mejor y antes a los pacientes… Ese tipo de medidas es lo que podemos ir utilizando: máxima eficiencia a partir de los recursos que tenemos.

A finales del año pasado se implantó por fin en la Comunidad de Madrid el área única de salud, en lugar de las once que había hasta ese momento. ¿Cómo ha vivido ese cambio desde la gerencia del Puerta de Hierro?

Realmente, el área única a nosotros no nos ha afectado de manera importante, como era de esperar. Todavía es muy pronto, ya que se ha implantado hace pocos meses, pero la oportunidad de la libre elección, que es lo fundamental en este asunto y que viene acompañada del área única, permite que el ciudadano tenga la oportunidad de elegir. Se calculaba inicialmente, en los proyectos piloto, que se movería entre el 3 y el 6 por ciento [de los pacientes]; con el tiempo lo iremos viendo: es un poquito pronto para ver cómo puede evolucionar.

¿También es pronto para valorar la libre elección?

Ambas cosas vienen más o menos de la mano. Como decía, en los proyectos-piloto se había detectado un movimiento todavía pequeño, pero, poco a poco, los ciudadanos harán uso de esa oportunidad de acudir al centro que estimen más cercano y adecuado para satisfacer sus necesidades, pero es un poco pronto para valorarlo.

Gómez Zamora expresa si opinión sobre Sedisa y habla de su participación en el 17º Congreso Naciomal de Hospitales.

Al día siguiente de entrar en vigor la nueva Ley Antitabaco, un diario de difusión nacional alertó de que las instituciones sanitarias incumplían la norma. ¿Ha tenido que tomar medidas fuera de las habituales en este sentido?

La ley se cumple por definición, pero no ha habido que tomar ninguna medida extraordinaria, porque, de manera clásica, los centros sanitarios producen políticas de mejora de los hábitos y de las costumbres que debemos promocionar (lo que llamamos hábitos saludables).

Para nosotros ha sido muy fácil, porque tenemos pocas cosas que hace más que adaptar la cartelería haciendo referencia a la norma, pero nuestro afán de promocionar la salud incluye muchas políticas preestablecidas.

¿Me recuerda, por favor, el modelo de gestión por que se rige este hospital?

Este hospital se gestiona con el modelo PFI de financiación público-privada.

La Comunidad de Madrid ofrece toda clase de modelos de gestión hospitalaria. ¿Cree que la colaboración público-privada, en general, es más eficiente que la puramente pública?

La eficiencia tiene que ver con cómo se aplique cada modelo. En el modelo público-privado que nosotros tenemos, la gestión de la asistencia la llevan a cabo profesionales de la Comunidad de Madrid y es una gestión absolutamente pública. Lo que se ha externalizado son una serie de servicios no sanitarios (limpieza, seguridad…). Tenemos un sistema de trabajo común en el que el fin es el paciente, de manera que no creo que haya un sistema más eficiente que otro, sino más o menos adaptado a las necesidades.

Este modelo, en concreto, ha permitido el desarrollo de un número importante de infraestructuras necesarias para la Comunidad de Madrid que, de otra manera, seguramente no hubiera sido posible.

¿Qué opinión le merece el “modelo Alzira”, es decir, que la gestión de la asistencia también se asigne a una empresa privada?

Es un modelo probado; insisto en que hay que adecuarlo a cada momento y a cada necesidad. El hecho de que se trate de la gestión de la asistencia de un área completa, que incluye la Atención Primaria, puede ser perfectamente válido y la experiencia, si los cálculos son correctos, pueden ser perfectamente válida siempre que no se pierda el fin común: el paciente, la correcta atención, la atención equitativa de sus necesidades.

¿Cree que colectivos como Sedisa, que representan a los directivos sanitarios de toda España, hacen una labor necesaria para ustedes?

Sedisa, en la que participan algunos buenos amigos y profesionales, es una sociedad profesional que se dedica al estudio de nuestra profesión, a ver cómo podemos mejorar, difundir y promocionar las buenas prácticas, la investigación… De modo que me parece que es un ámbito correcto, siempre que sea desde el punto de vista profesional.

Como cualquier otro colectivo profesional, sus miembros se reúnen y se asocian para poner experiencias en común, para hablar del trabajo, ver las propuestas de innovación y desarrollo… así que, en esa línea, me parece una cuestión absolutamente correcta.

En esta sociedad se defiende la profesionalización del directivo de la salud, y también se defiende su independencia de los poderes públicos. ¿Cree el gerente goza de suficiente independencia para desarrollar sus tareas cotidianas?

Vamos por partes. Profesionales somos ya: esto es una profesión. En cuanto a la independencia, puedo hablar de mi experiencia personal de absoluta independencia para la realización del trabajo como no puede ser de otra manera. Yo no he encontrado ninguna dificultad en este aspecto.

¿Cree que el directivo de la salud debería disponer de formación académica, además de habilidades directivas?

Yo creo que eso se hace así, aunque es cierto que no existe una formación reglada. Los directivos, como cualquier otro profesional, debe disponer de una formación, no específica o exclusiva, pero sí hay una serie de áreas que tiene que cubrir.

¿Cuáles han sido sus experiencias como directivo previas?

Mis experiencias han sido sencillas. Yo he sido director gerente del Hospital Niño Jesús, como sabe un hospital pediátrico monográfico magnífico, una auténtica preciosidad de hospital, donde desarrollé mis primeros cinco años de dedicación a este sector. Y después en La Princesa, que tenía de todo menos niños: es un hospital general de adultos en el que estuve siete años, y ahora, aquí, llevo dos...

En el mes de abril se celebra la 17ª edición del Congreso Nacional de Hospitales, sin duda la principal referencia en su campo. ¿De qué manera participará en esta edición?

No sólo voy a participar sino que, de hecho, formo parte de uno de los comités organizadores. Yo lo que puedo aportar aquí es mi trabajo. Espero y estoy convencido de que va a ser un éxito; hay un gran interés por la gestión, es un mundo emergente que está lleno de buenos y grandes profesionales que lo que van a hacer es exponer sus conocimientos y sus experiencias en el día a día. Somos profesionales y tenemos muchas cosas que contar.

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