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Viernes, 31 de enero de 2014   |  Número 91 Año IV
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SEGÚN EL EXCONSEJERO PEDRO SABANDO
Los hospitales han de reorientar su dirección por medio de consejos
 Su figura en los hospitales no está bien definida ni en España ni en otros países

Javier Barbado / Imagen: Pablo Eguizábal
La reforma organizativa pendiente en los hospitales españoles que cobra mayor relevancia en este momento pasa por constituir juntas o consejos de gobierno que los doten de autonomía y liderazgo científico, según ha concluido el exconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, y actual miembro de su Consejo Consultivo, Pedro Sabando, como rúbrica de una conferencia magistral pronunciada en la Fundación Ramón Areces y en la que también ha incidido en la figura del director médico y en diversos aspectos de los centros del futuro. Conforme a sus argumentos, el director médico responde a uno de los pilares “indispensables” del hospital y, sin embargo, su función no queda clara ni en España ni en otros países europeos como Francia, Italia o incluso Suecia. Mientras los suecos proponen suprimirla, los franceses se decantan por que actúe como un intermediario del gerente y los profesionales, y, los italianos, sugieren que su función se circunscriba al ámbito asistencial y adopte el nombre de “subgerente médico”.

Sabando también ha llamado a los agentes del sistema sanitario público español a configurar los hospitales a partir de Consejos Directivos que, en efecto, los doten de mayor independencia frente a “las ocurrencias” de los poderes políticos, de quienes deben dejar de depender –al menos en el grado en el que lo hacen en la actualidad– los gerentes de los centros, ya que se requiere que éstos estén dotados no solo de formación, sino también de “fortaleza”.

 Sabando denuncia que  los gerentes y los médicos no se entienden.

Por su parte –según el conferenciante– los profesionales deben poner su capacitación científica al servicio de la institución en la que trabajan siempre y cuando preserven su “sentimiento de pertenencia” a ella cosa que, según ha dado a entender, no se fomenta en este momento en el Sistema Nacional de Salud (SNS): “Es necesaria una coalición entre los gerentes y los médicos de carácter periódico y que se transforme en convenios, pero lo cierto es que esa alianza es frágil y quiebra en el momento en el que el gestor no cumple con su palabra”, ha declarado.

Desde su punto de vista, la Dirección Médica ha de ponerse en manos de un líder institucional con peso específico profesional: “Sea con dedicación completa o parcial a esa tarea, lo importante es que se convierta en un instrumento de alianza con los otros médicos”, ratificó. Y esa función directiva ha de contextualizarse en la “gobernanza en redes” que precisan los tiempos en que vivimos, la cual se antoja “compleja” por cuanto debe aunar diversos intereses y perspectivas, reorientar los modelos organizativos existentes y favorecer la conexión entre los profesionales: “Debemos dejar de lado las opiniones ortodoxas, huir de las medias verdades y reclutar un compromiso para tomar decisiones fundamentadas”, ha zanjado.

‘Think tank’, ‘lobbies’ y “núcleos ideológicos”

En su análisis de la actualidad sanitaria, Sabando ha atribuido algunas decisiones erradas que afectan de forma directa a los médicos de hospital –de quienes ha subrayado su especial perspicacia para captar lo que los políticos hacen o quieren hacer– a los think tank, los grupos de presión o lobbies e incluso lo que ha denominado “núcleos ideológicos”. De los dos primeros ha alertado de su incapacidad para valorar “el patrimonio sanitario” de que disfruta España heredado de otros gobiernos “e incluso regímenes”, ya que sus acciones responden “a intereses particulares”. Y de éstos últimos ha explicado que su problema reside, precisamente, en que elaboran hipótesis de trabajo sobrecargadas desde el punto de vista ideológico “que impide que las distintas opciones políticas se sienten para dirimir cómo actuar” respecto a la construcción de hospitales, dotaciones tecnológicas, etc.

 

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