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Miércoles, 02 de noviembre de 2011   |  Número 41 Año II
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LUIS GONZÁLEZ TABOADA, GERENTE DEL HOSPITAL COMARCAL DE BARBANZA (A CORUÑA)
“La gestión pública es la que mejor servicio da a la población”
El centro se ha reconvertido al modelo tradicional tras desaparecer las fundaciones en 2008

Javier Barbado. Baiona
Galicia reconvirtió las fundaciones sanitarias públicas en centros que se gestionan por el Sergas de la manera tradicional. A juicio del entrevistado, este cambio se debió a razones de índole política y, en todo caso, ha hecho posible que hoy todos los hospitales gallegos se rijan por medio del modelo clásico de gestión, lo que considera apropiado. Respecto al centro que dirige, reconoce que la mejora de los tiempos en las listas de espera constituye una prioridad, en particular en los servicios de Ginecología y Traumatología, y recalca la utilidad de concienciar a los profesionales de la situación de crisis y déficit presupuestario pero considera que, en este caso, el número de sanitarios con que se cuenta es el adecuado.

El gerente del Hospital de Barbanza explica cómo gestionar el presupuesto disponible ante la crisis.

El Hospital de Barbanza se rige por un modelo de gestión pública tradicional, sin otros matices, ¿no es así?

Ahora mismo, sí. Partimos de unos inicios del hospital como fundación pública, pero ahora ya estamos integrados a todos los efectos en la red del Sergas.

¿A qué atribuye la desaparición, en 2008, de las fundaciones? Como sabe, se ha hablado de razones políticas, pero también de la presión sindical y de los trabajadores…

Yo creo que, su momento, efectivamente fue una decisión política introducirlas, y fue una decisión políticas, asimismo, equipararnos a todos los efectos a los hospitales convencionales públicos. Creo que, efectivamente, la gestión pública es la que mejor puede dar servicio a la población, con lo cual creo que fue una buena idea hacerlo así, es decir, que todos los hospitales prestemos una asistencia en las mismas condiciones.

Antes de centrarnos en el hospital que dirige de nuevo, en su opinión, ¿qué debe primar entre los gerentes sanitarios ante la situación de crisis económica?

Desde el punto de vista del sector, yo creo que, ahora mismo, ha de estar en nuestra mente la implicación de los profesionales; ponerlos en la situación, contextualizarlos en la situación en que nos encontramos, aunque en realidad no son ajenos a ella por múltiples motivos. Pero bueno, se trata de darles un toque de atención en el sentido de que se pongan en situación y vean que la eficiencia es el arma que ahora tenemos para intentar salir de esta crisis de la mejor manera posible.

En el caso del Hospital de Barbanza, las listas de espera han copado la atención de los medios de comunicación locales. A principios de año, Ginecología y Traumatología sumaban el 50 por ciento de la lista de espera en consultas de patologías. ¿Cómo se va a afrontar este problema?

Efectivamente, como bien dice, Ginecología y Traumatología se llevaban la mayor parte de las demoras de consultas, pero una serie de actuaciones en los dos servicios nos permitió, por lo menos, reducir el porcentaje parcial de estos servicios con respecto al total. Hemos disminuido mucho el número de pacientes que están en lista de espera tanto de Traumatología como de Ginecología. Y aunque ambas especialidades siguen siendo nuestra prioridad, porque son los servicios que aglutinan a la mayor parte de los pacientes, la situación ya no es tan preocupante como lo era hace un año a estas alturas.

En cuanto a las cuentas del hospital y, en general, de la sanidad de las comunidades autónomas, la situación actual es incierta dado que, hasta después de las elecciones generales, no se aprobarán los Presupuestos Generales del Estado. ¿Cómo se aborda esta situación en la gerencia de un hospital comarcal?

Todavía estamos en el ejercicio de 2011, con presupuestos para este año, y estamos ejecutando esta partida en la medida en que los Servicios Centrales nos lo permiten. Estamos dentro de los límites de gasto autorizados y, en cuanto a 2012, ignorando todavía cuál será la partida que se nos asigne, tampoco tenemos una planificación exacta de lo que podemos acometer o de lo que no, o de cuáles son nuestras necesidades.

¿Va a reducir el personal del hospital para que cuadren las cuentas?

En cuanto a recursos humanos, la plantilla del hospital es ahora mismo aceptable. Creo que, con lo que tenemos, podemos hacer un buen trabajo siempre y cuando, como decía, manejemos a los profesionales en el sentido de aumento de la eficiencia: menos indicación de pruebas diagnósticas, más altas en consultas, más derivación hacia el escalón de la Atención Primaria…

¿Qué procesos de gestión clínica se llevan a cabo en el hospital y cómo funciona la relación entre la gerencia y los profesionales?

Entre la gerencia y los profesionales, la actitud que yo, por lo menos, represento es de apertura total. Es decir, cualquier profesional –no necesita para ello ser jefe de Servicio– puede venir a la gerencia, a la dirección médica o a la de Enfermería y plantear sus cuestiones. Yo creo que ésa es la mejor manera de interactuar con ellos. Tenemos una relación fluida con todos los profesionales de todas las categorías, lo cual se facilita, sin duda, al ser un hospital pequeño, ya que, a poco que uno se mueva un poco va conociendo a todo el mundo por su nombre, algo que se dificulta en un hospital grande.

¿Y en cuanto a los procesos de gestión clínica en curso?

Al ser un hospital pequeño, no tenemos ninguno en funcionamiento por ahora. Tenemos guías de acceso rápido y otras herramientas y, ahora, con el área de gestión integrada en la que acabamos de meternos, esperamos poder hacer algo con Atención Primaria de nuestra área de influencia, por ejemplo en enfermedades crónicas.

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