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Martes, 13 de diciembre de 2011   |  Número 44 Año II
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JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ, GERENTE ÁREA DE GESTIÓN INTEGRADA- PONTEVEDRA NORTE
“La fundación hospitalaria es más eficiente que la gestión pública tradicional”
Considera que el poder político tiene la última palabra en Recursos Humanos

Javier Barbado / Imagen: Diego S. Villasante. Baiona
La fundación pública hospitalaria se corresponde con un modelo más eficiente y flexible que la fórmula tradicional, según este experimentado directivo, quien avala su opinión a partir de su experiencia, no hace mucho, como máximo responsable del Hospital de Alcorcón, en Madrid, regido por aquella modalidad jurídica. Ahora ejerce como gerente en el Área de Gestión Integrada-Pontevedra Norte, de gestión cien por cien pública y que ha cambiado su anterior denominación como “Complejo Asistencial” en aras a consolidar la cooperación entre Primaria y Especializada.

El entrevistado alude a la nueva denominación del área que dirige y aporta su opinión sobre las fundaciones públicas.

González-Álvarez habla sobre gestión clínica y proyectos concretos desarrollados en los centros del área.

Usted era gerente del Complejo Hospitalario de Pontevedra, pero acaba de precisarme otra denominación al cargo. ¿A qué se debe?

La Consejería ha hecho una redistribución organizativa de la atención sanitaria en Galicia convirtiéndolas en áreas de gestión integrada. De esta manera, se van a hacer cinco áreas de gestión integrada entre las que está el área de Pontevedra, que ya ha pasado a llamarse Área de Gestión Integrada del Área Norte de Pontevedra, y eso incluye la gestión de los centros hospitalarios y de Atención Primaria como un área de gestión completa.

La gerente del Servicio Gallego de Salud, Rocío Mosquera, ha declarado que la gestión integrada, por una parte, y la clínica, por otra, constituyen los dos pilares básicos de la gestión sanitaria. ¿Qué clase de gestión se lleva a cabo en los hospitales de Pontevedra?

Bueno, realmente, aunque llevamos hablando mucho tiempo de gestión clínica, nos faltaban los elementos legales para ponerla en marcha. Por eso se han dado los pasos a los que ha aludido la gerente del Sergas: poner en marcha, como primer paso, la gestión integrada de las áreas sanitarias; y, como segundo paso, dotarla también de normativa legal para poner en marcha las áreas de gestión clínica.

El gerente entrevistado analiza el papel de la dirección de Recursos Humanos y los gestores.

Las áreas de gestión clínica son fundamentales. Llevamos mucho tiempo hablando de ellas pero ahora se convierten en un elemento imprescindible que nos ayude a salir de la crisis económica en la que estamos, y que podamos comprometer a gestores y a profesionales en lograr la sostenibilidad y la solvencia del sistema sanitario que, en este momento, creemos que está realmente comprometida.

Algunos especialistas confrontan el “principio de justicia” frente al “principio de equidad” a la hora de asistir a los enfermos. Se atribuye a los gestores velar por el segundo y, a los clínicos, hacerlo por el primero. ¿Cómo ve este aparente conflicto de prioridades?

Yo creo que no es un conflicto; tenemos que ir acercándonos a esos dos principios –que yo, por cierto, no había oído nunca enfrentados de ese modo–: ni la justicia total es lo mejor ni tampoco la equidad total. No hay justicia si equidad y no hay equidad sin justicia; por lo tanto, ambos, gestores y clínicos tendremos que aquilatar las cosas. Y cuando se pretende ejercer la justicia al cien por cien se convierte en inequidad y yo creo que se convierte en injusticia. Por tanto hay que tener un grado de equilibrio que a mí me parece muy interesante y que es un buen principio para acercarnos unos a otros.

Le preguntaré ahora por lo que en ocasiones sí se convierte en un conflicto, por desgracia: las relaciones de los directivos con los sindicatos. El presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), Joaquín Estévez, se ha quejado en un foro de que, durante su etapa como gerente de hospital en el País Vasco, a menudo veía cómo los colectivos sindicales y Osakidetza pactaban a espaldas de los directivos de los centros. ¿Sucede esto, hoy, en Pontevedra?

No, no tiene nada que ver. Todos pecamos de estructuras demasiado rígidas, demasiado mastodónticas, elefantiásicas y que se mueven despacio. Pero no debemos perder cada uno de nosotros su norte; la política de Recursos Humanos tiene que llevarla la dirección correspondiente y, desde luego, nuestro principal cometido como gestores es transmitir, digamos, a los políticos que desarrollan las directrices en esos momentos cuáles son nuestras necesidades para que la gestión sea más ágil y más eficaz. A veces es posible hacerlo y otras no es posible. Por lo tanto no se trata de que se pacte a espaldas de los otros –porque eso sería inadmisible– sino de que, en determinados momentos, la política de gestión de Recursos Humanos la marque quien tiene que marcarla, que es el poder político. Los gestores tenemos la obligación de hacerles entender o de hacerles ver nuestra opinión y darles a conocer qué medidas, desde nuestro punto de vista del día a día, serían más eficaces y más eficientes.

Los hospitales incluidos en el área que dirige, ¿se corresponden en todos los casos con una gestión cien por cien pública?

Sí, completamente.

En 2008 desaparecieron en Galicia las fundaciones sanitarias. ¿Por qué se suprimieron en su opinión?

El gerente del Área de Gestión Integrada-Pontevedra Norte analiza el dilema de priorizar la justicia o la igualdad en sanidad.

A ver; yo, desde el punto de vista práctico, he tenido la experiencia como gestor del Hospital de Alcorcón [de la Comunidad de Madrid] como fundación pública. Yo creo que, a lo largo de los años, se ha ido devaluando su trabajo y su función [fórmula de fundación pública como modelo de gestión] pese a que, desde mi punto de vista, es mucho más eficiente y mucho más flexible y permite tomar medidas que, en los hospitales gestionados de la manera tradicional, no es posible tomarlas. Es más fácil gestionar una fundación desde el punto de vista de la flexibilidad que gestionar un hospital público, y además creo –y por mi experiencia lo puedo decir– que además es más eficiente.

Por último, nos gustaría que nos relatase alguna experiencia o proyecto destacable en los centros del área de la que es responsable.

Nosotros tenemos experiencias concretas de gestión y hemos desarrollado trabajos conjuntamente con Atención Primaria encaminados a la atención por procesos; no un solo proyecto, sino varios; tenemos atención integral a la mujer en el parto y en el embarazo (no solo con Primaria sino también con Especializada); estamos también en perfecta correlación con Atención Primaria en el caso de las guías rápidas sobre cáncer de colon y cáncer de mama; y tenemos ya muy avanzadas y en funcionamiento las experiencias de teledermatología y teleoftalmología, que también se están haciendo con Atención Primaria. Seguiremos avanzando en otras cuestiones de gestión clínica y, en estos momentos, estamos en proceso de buscar a los líderes que permitan ese avance.

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