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Martes, 06 de septiembre de 2011   |  Número 37 Año I
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JAVIER MARIÓN, GERENTE DEL SECTOR HUESCA DEL SERVICIO ARAGONÉS DE SALUD
“Hoy en día el directivo de salud es autodidacta”
En su opinión, el Gobierno continuará algunos de los proyectos sanitarios en curso

Javier Barbado. Burgos
La llegada al poder del Partido Popular en Aragón hace prever cambios en el organigrama de sus cargos directivos. Publicación de Directivos de la Salud rescata la conversación que mantuvo con el director gerente del Sector Huesca del servicio de Salud autonómico pocas semanas después de celebrarse los comicios en la región. Durante la entrevista, se trata de indagar en la experiencia profesional acumulada por el entrevistado y en su visión general de la figura del gerente de la salud, de la del jefe de Servicio y de la actividad directiva en las organizaciones sanitarias desde un punto de vista general. Poco antes de la pausa vacacional de agosto, los poderes públicos de Aragón fijaron la nueva estructura básica del Gobierno (que no incluye todavía cargos gerenciales de Área), y es de esperar que, de aquí a finales de mes, se confirmen poco a poco las principales líneas de trabajo propuestas por Ricardo Oliván, consejero de Sanidad, Bienestar Social y Familia en la comunidad autónoma.

El entrevistado explica cómo debería formarse un gestor sanitario y cómo debería ser un buen jefe de Servicio.

Javier Marión explica cómo funciona el Área de Huesca del Servicio Aragonés de Salud.

Repasemos su trayectoria personal ahora que se avecinan cambios en los organigramas políticos de esta comunidad autónoma.

Bueno, la verdad es que tengo ya una trayectoria larga en gestión. Comencé la gestión en el País Vasco a final de los años ochenta; luego estuve una temporada en Estados Unidos; más tarde volví a España, estuve en Granada, en el Hospital Clínico San Cecilio, y he sido gerente del Hospital de Calatayud; puse en marcha el Hospital de Calahorra y lo gestioné durante dos años; también he trabajado en los servicios centrales del Servicio Aragonés de Salud y en la gerencia del 061 de Aragón, y, en la actualidad, llevo casi tres años en la gerencia de Área del Sector de Huesca del Servicio Aragonés de Salud. Gestiono un hospital de agudos, el San Jorge; un hospital de media estancia; un hospital psiquiátrico y catorce centros de Salud.

¿Cómo debería ser, en su opinión, el perfil profesional de un directivo de la salud?

Yo creo que la gestión de las instituciones sanitarias, tal y como ocurre en la mayor parte de los hospitales o de las instituciones sanitarias de Centroeuropa, o del norte de Europa (en Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia o Finlandia), debe ser una gestión profesionalizada.

Está claro que las vicisitudes que se le plantean a un gestor sanitario precisan de un mínimo de formación y de experiencia, al menos en el aspecto gerencial. Hoy por hoy, esa formación, por lo general, se consigue de forma autodidacta: acudimos a máster o a cursos de instituciones que forman en gestión gerencial, en gestión económica, en gestión de Recursos Humanos… en España, fuera de España… Pero creo que resulta indispensable esa formación para gestionar instituciones con presupuestos, como es mi caso, de 140 millones de euros, o instituciones con 2.000 trabajadores, y, posiblemente, también es indispensable esa experiencia que hay que ir adquiriendo poco a poco. Y ello al menos en la gestión gerencial: hay otros aspectos que creo que se complementan en la gestión de las instituciones sanitarias, o que se pueden complementar, incorporando a los equipos de gestión a profesionales sanitarios, sean médicos o enfermeras que, temporalmente, pasan de la asistencia a la gestión y que enriquecen la capacidad del equipo para trabajar. Al igual que sucede en los ámbitos de Recursos Humanos y de Gestión de Suministros, también, de vez en cuando, se debe incorporar a profesionales de fuera del sector, porque eso mejora el funcionamiento de nuestras instituciones.

Centrémonos en el Área de Huesca. ¿Cómo funciona aquí la gerencia?

El Área de Huesca tiene un equipo de gestión unificado que tiene una parte que gestiona los Recursos Humanos, los suministros, la contratación… de todo el sector. Y luego tiene, bajo un gerente único, un director y una directora de Enfermería de cada uno de los hospitales (es decir, del hospital de agudos, del hospital de media estancia, del hospital psiquiátrico…), y un director médico y un director de Enfermería para los catorce centros de Salud. Dentro de ese equipo, hay profesionales que llevan más tiempo en la gestión, y algunos profesionales que, como he dicho antes, son médicos o enfermeras que se incorporan a ese equipo durante un tiempo y que son un buen vehículo para que el equipo de gestión no se aleje en exceso de lo que es el día a día del funcionamiento de los centros.

El entrevistado relata su experiencia personal para formarse como gestor y alto directivo de la salud.

¿Qué aspecto de su trabajo debería potenciar un jefe de Servicio de hospital: el de gestor o el de clínico?

Para ser un buen jefe de Servicio debe tener las dos vertientes. Sin duda, un jefe de Servicio tiene que tener liderazgo clínico; no sé si ser el mejor médico de su Servicio, pero, desde luego, sí que tiene que tener liderazgo clínico, tiene que ser reconocido por sus pares. Pero además, en el momento en que nos encontramos, tiene que tener capacidad de gestión, de gestionar sus Recursos Humanos y todo el ámbito de su servicio. Nosotros tenemos jefes de Servicio que, a l mejor, no gestionan más que a media docena de profesionales, pero también tenemos jefes de Servicio que gestionan hasta a cien profesionales. Tiene que tener, indudablemente, una capacidad gestora que no todos los líderes clínicos la tienen; por lo tanto, yo creo que ese jefe de Servicio ideal tendría que combinar los dos aspectos: liderazgo clínico (es decir, ser un buen profesional médico) y capacidad de gestión.

Por último, analice la actual situación en Aragón tras las elecciones autonómicas. ¿Se van a cambiar de rumbo en política sanitaria?

La verdad es que yo no puedo contestar a esa pregunta. Efectivamente, se ha producido un cambio y, probablemente, el Gobierno de Aragón y el equipo que entre lo hará con unos proyectos determinados que, en algunos casos, consistirán en continuar con proyectos que ya están en marcha y que están asentados y que han dado unos resultados razonables, y que, en otros aspectos, querrá introducir proyectos nuevos como es lógico.

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