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Martes, 04 de octubre de 2011   |  Número 39 Año II
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FÉLIX MATA, GERENTE DE LA AGENCIA SANITARIA HOSPITAL COSTA DEL SOL
“Hoy día el directivo no puede gestionar el hospital desde su despacho”
Aboga por “alinear” los objetivos de los equipos clínicos y de dirección de los centros

Javier Barbado. Madrid / Lerma (Burgos)
El Hospital Costa del Sol de Marbella (el primero en instaurar la “factura sombra” en octubre de 2010, entre otros méritos) pertenece a la Agencia Sanitaria Costa del Sol junto con el Hospital de Alta Resolución de Benalmádena. Publicación de Directivos de la Salud ha conversado con el gerente de esta Agencia sobre los modelos de colaboración público-privada que operan en el Sistema Nacional de Salud; la situación del sector sanitario privado en España o el posible cambio de perfil de los directivos de hospital ante las turbulencias económicas que afronta el país, entre otras cuestiones.

El entrevistado opina sobre la sanidad privada en España.

Félix Mata habla de medidas anticrisis a medio plazo.

¿Cuál es el origen del Hospital Costa del Sol y cuándo adquiere la condición de corporación sanitaria?

El Hospital Costa del Sol se inaugura en el año 1995 como empresa pública, ésa es la figura jurídico-administrativa que la Consejería de Salud decide para el hospital, y, años más tarde, se inaugura el Hospital de Alta Resolución de Benalmádena, que es un concepto hospitalario muy adherido a las políticas sanitarias de la Consejería de Salud, que son hospitales de proximidad. Hospitales con una cartera de servicios muy limitada pero que lo que quieren es dar una cobertura de procesos frecuentes y de urgencias a la población que atiende.

Por razones de similitud organizativa y jurídica, se asocian estos hospitales en toda Andalucía a las ya previamente constituidas empresas públicas, con lo cual, a partir de ese momento, la empresa pública es una corporación sanitaria. La denominación de agencia se debe a la nueva Ley de Función Pública, que cambia la denominación de todas las empresas públicas a agencia sanitaria. Por tanto, a partir de este año, nuestra denominación oficial es Agencia Sanitaria Costa del Sol, que cubre el Hospital Costa del Sol y el Hospital de Alta Resolución de Benalmádena.

Usted intervino en el último Encuentro Global de Directivos de la Salud organizado por Sanitaria 2000, empresa editora de Publicación de Directivos de la Salud.Ensu mesa de debate se abordó la relación entre los sectores sanitarios público y privado. ¿Cuál es su opinión sobre la sanidad privada en España?

Bueno, indiscutiblemente la sanidad privada española goza de una magnífica salud. De hecho, es una práctica común que, hoy día, los hospitales públicos, en mayor o menor medida, tienen colaboraciones directas con la sanidad privada para la hospitalización, para el diagnóstico por imagen, para la utilización de quirófanos… Sin ir más lejos, nosotros tenemos una estrecha colaboración con prácticamente todas las entidades privadas de nuestra área de influencia en Marbella.

Por lo tanto, [estoy] plenamente seguro de la calidad y de la seguridad de la prestación sanitaria privada tanto o más que la nuestra, o nosotros tanto o más ellos. Es decir, no hay diferencias de ningún tipo en este sentido.

Hace pocos meses, CiU llevó al Parlamento catalán una proposición en la que se sugería el desarrollo de actividad privada en los hospitales del servicio catalán de la salud (Catsalut). El sector sanitario privado, por medio del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y de otras entidades, dejó clara su oposición a la iniciativa. ¿Cuál es su opinión?

Mi opinión es que estamos viviendo una situación financiera delicada, por lo que es legítimo que los hospitales públicos, manteniendo siempre el criterio o elemento básico de su fundación, que son la accesibilidad y equidad para los pacientes de cada autonomía, busquen fórmula (por supuesto, insisto, dentro del encaje de la política sanitaria pública) de aumentar sus ingresos. Yo, sin ir más lejos, tuve unos primeros años de formación en la Fundación Jiménez Díaz de Madrid, y viví ese modelo, en el que el sector funcionaba con el mismo grado de calidad y de eficiencia para un sector que para otro. Habrá que buscar fórmulas innovadoras porque, evidentemente, los hospitales tienen como misión la accesibilidad y la equidad para la población atendida. Las listas de espera generan unos criterios de acceso al servicio público que no se deberían ver dañados por el aumento de actividad en el sector privado. Pero en todo caso, yo sí que creo firmemente que habrá que buscar fórmulas, que seguro que las hay, para que en nuestros hospitales pueda aumentar el nivel de ingresos y podamos dar cobertura a la población en su conjunto.

¿Qué papel tiene aquí la colaboración público-privada en forma de fundaciones, concesiones…?

Son dos cosas distintas. Una cosa es la oportunidad de que el sector público abra sus puertas al sector privado, y éste es un tema que ya lo hemos comentado. Y otra cosa es el hecho de que los hospitales o las consejerías adopten mecanismos de colaboración público-privada. Yo he estado hasta hace un año y medio en Baleares, y participé activamente en el proceso de construcción del nuevo Hospital de Son Espases de Palma de Mallorca, que se ha inaugurado recientemente –se hizo con un modelo de concesión–.

Mata explica cómo cambiará el liderazgo sanitario.

Nosotros, en el Hospital de Marbella, en concesión administrativa simple, hemos encargado a las empresas que nos construyan una nueva ampliación del hospital. Y después hay comunidades autónomas que han promovido estas fórmulas con mayor o menor intensidad, que van desde la que estamos comentando (que es simplemente la construcción del hospital) hasta la concesión absoluta no solamente de la construcción sino de la dotación de los servicios generales y de la propia explotación de gestión del centro como está ocurriendo en Madrid y en Valencia. Por lo tanto, España es un país que, junto con Reino Unido, está en este momento a la cabeza de la Unión Europea en este tipo de fórmulas. Por lo tanto, es obvio que es un tema que no solamente hay que explorar sino que ya es una realidad en nuestro país.

Cataluña ha sido la primera comunidad autónoma en tomar medidas coyunturales para reducir el déficit sanitario. ¿Considera que son necesarias o se decanta por estrategias de cambio estructural más que por recortes del presupuesto?

Yo creo que estamos en una situación donde la capacidad de ingenio va a ser un tema absolutamente fundamental, porque estamos viviendo como sector lo que ya se ha vivido en otros sectores, lo que pasa es que las medidas que se puedan tomar tienen que ser muy prudentes, porque afectan al concepto de Estado de Bienestar y a la salud de los ciudadanos.  

Dicho esto, creo que ahora es el momento de tomar medidas que vayan pensadas más para el largo plazo, porque aquí tenemos un problema serio, y es que, si no podemos ir por la vía de los ingresos en el sentido de que el PIB sanitario en el sector público tiene que quedarse en el entorno en que nos movemos ahora, tendremos que ir a controlar el gasto. El gasto va unido, por un lado, a medidas de índole de economía de escala, que tendrán un techo determinado que no se puede rebasar, y después habrá que abordar medidas profundas que tendrán que ver con lo que se llama, en términos generales, el gobierno clínico, es decir, los jefes de Servicio, directores de Área integrada, directores de Instituto… Estos son los líderes que tendrán que colaborar con nosotros –y nosotros con ellos– en llevar a esta sanidad a que sea realmente efectiva. El paciente va a demandar cada día más efectividad; las situaciones presupuestarias van a exigir mayor grado de eficiencia, y esto no se debería hacer con medidas que piensen en el corto plazo y sobre todo medidas que lo que hagan, principalmente, sea paliar una situación que se está produciendo en estos momentos, y dejar sin resolver los problemas que van a producirse en el futuro.

¿Va a cambiar el perfil del directivo de la salud a raíz de las turbulencias económicas que asolan al país?

Yo creo que, más que el perfil, lo que ocurre es que vamos a tener que dirigir las organizaciones de otra manera. Y eso tiene que ver, más que con el perfil, con la capacidad y el tipo de liderazgo que se ofrece. Es decir, los hospitales, hoy día, no se pueden gestionar desde el despacho de los directivos; se pueden administrar, pero no gestionar, y, por tanto, la responsabilidad directiva de los centros tiene que ser un elemento más a compartir entre los líderes que tienen que administrar el gasto en los equipos clínicos. Esto obliga a ser mucho más ingeniosos a la hora de alinear los objetivos de los equipos clínicos con los objetivos de las direcciones. Y, al mismo tiempo, quizá también tenemos que cambiar nuestro perfil en el sentido de que nuestro papel va a ser colaborador, incentivador, motor de ideas, aglutinador de objetivos, negociador, gestión de conflictos… Estos elementos van a ser muy importantes en el futuro para la gestión de la sanidad sin lugar a dudas.

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