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Lunes, 28 de marzo de 2011   |  Número 28
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GERENTE DEL HOSPITAL CARLOS III
Fernando Carrillo: “Vimos el área única como una oportunidad y la aprovechamos”
Señala que el año pasado el centro reportó un 20 por ciento más de actividad

Félix Espoz / Imagen: Pablo Eguizabal. Madrid
Fernando Carrillo, gerente del Hospital Carlos III, señala que el área única significó una oportunidad para el centro, ya que “se abría nuestro abanico de posibilidades”, ya que pilotó la implantación de la libre elección en el ámbito hospitalario el año pasado, un periodo en el que el Carlos III reportó un 20 por ciento más de actividad.

Carrillo analiza los resultados de 2010.

¿Qué resultados destacaría de 2010?

Fue un año muy satisfactorio. Según nuestro plan estratégico 2009-2012 tenemos una serie de ejes estratégicos que nos han dado buenos resultados. Estos ejes son la atención de infecciosos, cardiología y medicina. Prácticamente con el mismo presupuesto, que con la época de crisis llevamos dos años, hemos hecho un 20 por ciento más de actividad. Esto quiere decir que el esfuerzo ha sido importante en un entorno en el cual se están acostumbrando a un presupuesto mucho más liviano. Además, esto se ha conseguido sin disminuir la calidad de la atención prestada. Las últimas encuestas de los usuarios nos dan un grado de satisfacción de cerca del 95 por ciento.

El aumento de actividad se ha dado tanto en hospitalización como en ambulatorio, también en las pruebas realizadas.

¿Qué puntos fuertes destacaría del hospital?

Para hablar de los puntos fuertes nos tenemos que remontar a la historia del hospital, a su génesis. El centro nació de la refundición de tres hospitales que eran centros de referencia nacionales, como el Hospital del Rey (especializado en enfermedades infecciosas de adultos), El Hospital Príncipe Felipe (especializado en enfermedades infecciosas pediátricas) y el Hospital Victoria Eugenia (monográfico en enfermedades del tórax y tuberculosis).

Durante todos estos años hemos ido consiguiendo un liderazgo en enfermedades infecciosas, especialmente en enfermedades víricas, virus del sida y en hepatitis B y C. Esto ha estado sustentado en la línea que tenemos en enfermedades emergentes. El servicio de infecciosas está complementado con la Consulta monográfica de Enfermedades Tropicales, la Consulta de Enfermedades del Viajero y la Unidad de Adopción internacional (dependiente del Servicio de Pediatría), en la que se da consejo en la etapa pre-adopción para los padres que van a viajar y luego, tras la adopción, se hace un seguimiento del niño durante los seis primeros meses de su llegada al país.

Destaca el eje cardiológico que se entiende por varios motivos. El Servicio de Cardiología se va implantar en el anillo cardiológico de la Comunidad de Madrid, además, junto con Medicina Nuclear se ha establecido una alianza con el Instituto Cardiovascular, así como la próxima inauguración del Centro de Investigación de Imagen Humana Cardiovascular, a través de un Concierto entre la Comunidad de Madrid y el CNIC, entendemos que nos va a dotar de una serie de recursos humanos y estructurales que pueden hacer que sea un servicio puntero, no sólo a nivel asistencial, sino también en investigación.

El eje de medicina, conformado por medicina interna y el resto de especialidades, se tiene que entender como soporte de los otros dos ejes, además de llevar el peso fundamental de la hospitalización, como hospital de apoyo que somos de la Comunidad de Madrid.

Hay que destacar nuestro programa de asistencia y de prevención del riesgo cardiovascular en el que colaboran la Unidad de Lípidos, la del tabaquismo, el Servicio de Endocrinología y la Unidad del Sueño. Otro programa a tener en cuenta, que está por implantar, es el del manejo del paciente crónico. La importancia de este proyecto es una demanda social, ya que hay estudios que señalan que los pacientes crónicos pueden poner en riesgo la sostenibilidad del sistema. Teniendo en cuenta que sacamos sobresaliente en la atención de agudos, que es lo que el sistema ha crecido en los últimos tiempos, no sé si llegamos al aprobado por los pelos en la atención de los crónicos, que van a ser los responsables del 80 por ciento del gasto sanitario.

Destaca el carácter internacional del centro.

¿Qué implica estar en el anillo cardiológico de la Comunidad de Madrid?

Ya se ha dotado el Servicio de Cardiología de tres ecocardiógrafos de última generación y llevamos un año funcionando prestando estos servicios. Es un hospital de apoyo y está a las demandas que puedan aparecer en la Comunidad. En este aspecto hemos tenido un aumento de actividad que ronda el 80 por ciento.

Hemos abordado los puntos fuertes, pero ¿qué áreas son susceptibles de mejora?

Tenemos todavía mucho margen de crecimiento en la mejora de la eficiencia. El hospital está en la última fase de la autoevaluación del módulo de excelencia europeo FQM, y entendemos que las líneas de mejora van a salir priorizadas de este esfuerzo de los profesionales.

No obstante, a falta de que concluya el proceso, seguramente las líneas vayan por una adaptación de los espacios (tenemos un problema de infraestructuras importante); ser mucho más eficiente en la asistencia sanitaria en el aspecto de aprovechar más los espacios en horario vespertino (por la tarde el hospital está infrautilizado); implantar la gestión por procesos, y teniendo unos servicios de excelencia, estamos obligados a proceder a la certificación según la norma ISO.

¿Crecer por metros cuadrados es casi imposible?

No es imposible, pero en la época que estamos es muy problemático.

Ahondando en las características fundamentales del centro, el hospital tiene un marcado carácter internacional…

Por las características del hospital siempre ha tenido un contacto y un peso internacional. Esta relación está muy entrelazada con la investigación y también con la cooperación.

En el ámbito pediátrico hay que resaltar el que el hospital forme parte del grupo Penta, que está formado por un grupo de hospitales Europeos cuya finalidad es el diseño y el seguimiento de ensayos pediátricos en tratamiento retroviral en niños con Sida.

El proyecto Esther, también europeo, forma parte de la solidaridad internacional, ya que procura la habilidad al personal sanitario iberoamericano para que el tratamiento de los pacientes con sida sea más correcto.

Luego está el Teddy, que es un proyecto en el que el Servicio de Pediatría ha hecho un análisis del tipo de tratamiento se está utilizando para los niños con sida y ha hecho una serie de recomendaciones sobre cómo debe ser en cuanto a la dosificación, la duración, o incluso el sabor, que puede producir rechazo en los niños.

Cabe destacar también el Laboratorio de Biología molecular que tenemos, que colabora con el tercer mundo. Es de los siete laboratorios acreditados por la OMS a nivel internacional. Está acreditado para el análisis de la resistencia para el HIV, lo que le permite orientar sobre el tipo de tratamiento adecuado que se puede dar a aquellos pacientes que pueden tener cierto tipo de resistencia. Además, han desarrollado un sistema como de cartulinas, en el cual la gota de sangre de los pacientes de estos países viene en medio seco, pero se puede luego analizar para dar orientación del tipo de contagio y de resistencia. Tras dos años se ha demostrado que es un sistema fiable, barato y fácil. Es una aportación importante.

La fundación de investigación del hospital forma parte de un proyecto en relación a los controladores de élite. Esas personas infectadas de sida pero que no necesitan medicación. No se sabía por qué, pero todos los estudios apuntan que hay una proteína en el sistema inmunitario que es la responsable de este estatus.

También hay que destacar la Unidad de Neurología del Hospital, que está especializada en pacientes con ELA. Forma parte de un estudio multicéntrico internacional (el único servicio de España presente) en el que se intenta ver la acción que puede tener un producto en retrasar la progresión de la enfermedad.

Hay otro proyecto del que estamos orgullosos. El Servicio de Digestivo coordina un estudio en el cual 50 expertos tratan de visualizar el escenario de la hepatitis C ahora mismo para vislumbrar uno más positivo en el futuro.

Hemos hablado de líneas de investigación. ¿Tan importante es esta faceta para el hospital?

La investigación es importante para l hospital por la génesis de dónde venimos. Estamos orgullosos de nuestros orígenes y, además, cautivos. El hospital se formó en 1989 como hospital de investigación clínica y medicina preventiva.

En 2010 hemos producido 130 publicaciones científicas en revistas internacionales, logrando un factor de impacto de 497. Es un índice semejante al que producen hospitales de tercera categoría con mucha mayor infraestructura y mucha mayor envergadura. Si lo medimos por número de camas, estamos en un factor de impacto de 5 por cama, muy por encima de muchos hospitales de tercera categoría, de ahí el orgullo.

Además de las líneas que he comentado, últimamente hemos empezado a desarrollar otras líneas de investigación menos básica y más epidemiológica. Somos conscientes de que si la básica es importante, a la larga la epidemiológica es mucho más barata y que sus resultados pueden tener mayor repercusión sobre la salud de la población.

Muchos proyectos importantes y aumento de actividad ¿Nos gustaría saber su opinión sobre la crisis y las políticas de contención?

No soy un experto, pero estamos orgullosos de con lo mismo haber hecho más. Claramente por la crisis, que hay previsión que sea duradera en los años, se nos va a pedir que hagamos más con menos, así que tendremos que demostrar nuestro margen de mejora, que es mucho.

Asegura que se sienten orgullosos de su capacidad investigadora.

Yo entiendo más de las crisis sanitarias. Asumí la responsabilidad de este hospital en abril de 2009, 48 horas antes de que estallara la alarma de lo que representaba la epidemia del virus H1N1 de la gripe. La rápida capacidad de reacción y la eficacia conseguida (son hospital de referencia para las enfermedades emergentes de la Comunidad) era nuestra obligación. Me consta que para el personal fue una satisfacción como se respondió. Hay que tener en cuenta que nuestra función era asumir aquellos pacientes contagiados para dar tiempo al resto de hospitales de mayor complejidad para que se pudieran amoldar a esa nueva situación que la desconocíamos. Sabíamos que era un virus muy contagioso, pero no su repercusión en cuanto a la mortalidad.

La eficacia se vio después, cuando se dio fin a la alerta. Dimos prioridad a la seguridad de pacientes y profesionales. Al final, dentro del hospital no se había producido ningún contagio entre ambos.

No cabe duda que el papel que tuvo el hospital en otras crisis como la gripe aviar fue importante en esta respuesta.

Ahondando en el tema de la gripe A. Se ha criticado desde algunos sectores que la respuesta fue desmesurada. ¿Comparte esta opinión?

Para nada. Lo que puedo decir que la respuesta fue rápida y concisa y bajo el liderazgo del Ministerio de Sanidad. Y a las pruebas me remito.

Desde la Comunidad se han puesto en marcha reformas importantes como el área única y la libre elección. ¿Cómo están condicionando al hospital?

Cuando se empezó hablar de estos temas yo tenía competencias de responsabilidad como gerente de Atención Primaria del Área 4. Lo entendí como que había una nueva realidad en la Atención Primaria en la que las nuevas tecnologías posibilitaban el hecho de hacer una explotación a nivel centralizado. Más que un área única era una gestión única. Esto hacía que 11 gerencias no tuvieran razón de ser. Cada gerencia tenía departamentos de contabilidad, personal, nóminas, infraestructuras, farmacia, asuntos generales, tarjetas sanitarias, etc. No tenía sentido en una época que exigía eficiencia.

Cuando llegué al hospital no teníamos población adscrita, era un hospital de apoyo para toda la comunidad. Esto en un contexto de un área única que aún no estaba implantada nosotros lo vivimos como una oportunidad, ya que se abría nuestro abanico de posibilidades a la hora de captar pacientes.

Esta posibilidad la aprovechamos y de ahí el aumento de la asistencia. No obstante este entorno nos ponía una situación de privilegio ante la libre elección, que hay que entenderla como un derecho de los ciudadanos y una mejora de la calidad de la prestación.

En el ambiente en el que estábamos en el área única teórica, nos permitió una situación en la que pudimos pilotar, como así se nos ofreció desde la Consejería, la implantación de la libre elección en el ámbito hospitalario.

La Comunidad de Madrid tiene varios modelos de gestión. Nos gustaría saber su opinión al respeto.

A mí me parece que si se habla de nuevos modelos de gestión o de otros modelos de gestión es porque los modelos clásicos ya no convencen, tienen sus rigideces o ya no responden a las expectativas de los usuarios, que ahora mismo, y más en esta época, nos están pidiendo mayor eficiencia.

Dicho esto, a los modelos de gestión yo los caracterizo de dos clases. Los que van persiguiendo mayor flexibilidad en la gestión para ser más eficiente, a través de conciertos y convenios fundaciones etc., y luego nuevos modelos a través de captación de fondo para transferir el riesgo económico al capital privado, y su finalidad es usarlos para aumentar el poder económico para construir infraestructuras.

No sólo hay muchos modelos en Madrid, sino que hay muchos en España. Se han ido implantando de forma diversa. Entiendo quela diversidad responde a la idiosincrasia de cada lugar.

En nuestro hospital hay un modelo clásico con unas connotaciones especiales, lo que prueba que incluso con el modelo clásico hay formas diferentes y cada uno se amolda a lo que puede. Nosotros tenemos tres regímenes laborales casi de forma paritaria (régimen funcionarial, laboral y estatutario) y, además, en este hospital pequeño tienen representatividad laboral 8 secciones sindicales. A pesar de todo ello, que disminuye la flexibilidad, hemos demostrado que se puede mejorar la eficiencia.

Para mí es un reto tener estas condiciones, te permite ejercitar la cintura gestora empresarial (afirma en tono relajado).

¿Qué proyectos tiene para el futuro?

Como no puede ser de otra forma en una empresa que tiene un par estratégico, los proyectos vienen definidos en su visión. Este es un hospital con la cualidad de ser un hospital de apoyo y referente en las enfermedades emergentes, que se tienen que adaptar a las necesidades de los usuarios.

¿Cómo lo vamos hacer? Con las líneas que hemos marcado, no sólo desde el punto de vista asistencial con un gran nivel técnico-científico, sino, además, observando actitudes preventivas en infecciosas y crónicos. Para esto vamos a potenciar los tres ejes identificados, las alianzas con otros hospitales de la Comunidad de Madrid, la alianza con la AP y aquellos aspectos que mejoran la satisfacción de los ciudadanos. En el ámbito de la investigación, consiguiendo una mayor visibilidad de la Fundación de la Investigación del hospital, potenciando el prestigio de nuestros profesionales y buscando alianza con otros centros de investigación.

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