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Viernes, 25 de enero de 2013   |  Número 69 Año III
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en primera persona
SERGIO BLASCO, GERENTE DEL HOSPITAL GENERAL DE VALENCIA
“El modelo Alzira ha dado resultados excepcionales”
Lo considera exitoso en capacidad asistencial, satisfacción del enfermo y economía

Javier Leo / Javier Barbado
En pleno debate sobre la validez del modelo Alzira –la fórmula de gestión iniciada en la Comunidad Valenciana y tomada como referencia, ahora, en la de Madrid (donde se va a extender a otros seis hospitales)–, el gerente del General de Valencia ha expresado a Publicación de Directivos de la Salud su convicción de que, a falta de una investigación que lo demuestre de forma definitiva, se trata de una forma de gobernanza excepcional en todas sus vertientes: económica, asistencial y de satisfacción del paciente. En cuanto al modelo de gestión compartida, explica que, como toda transferencia de competencias (en este caso otorgando más autonomía a los clínicos), lleva aparejada una inevitable reducción de la estructura directiva, pero, a cambio, permite incorporar elementos empresariales que agilizan el trabajo y lo hacen más eficiente.

Blasco habla de la función y del sueldo de los directivos



Ante la grave situación de crisis económica, ¿qué pueden hacer los gerentes de la salud?

Realmente, yo creo que lo más importante que pueden hacer los gestores, los equipos directivos de los hospitales, es hacer de facilitadores para que los profesionales, los clínicos, sean verdaderamente los protagonistas y los responsables.

Las direcciones tienen que convertirse en las planificadoras, coordinadoras e impulsoras, y, como digo, facilitarle a los clínicos que vuelvan realmente a tomarle el pulso no ya a la parte asistencial, sino a la parte de gestión. Es muy complicado salir, en un entorno de crisis, con todas estas ideas que hemos venido repitiendo hasta la saciedad en los últimos años.

Yo creo que el diagnóstico está ya hecho desde hace diez años; el diagnóstico de la situación de la Sanidad, de cuál es la situación de las organizaciones sanitarias y vamos repitiéndolo todos los días. Yo creo que llega el momento ahora de pasar a otra dimensión, que es la ejecución: hay que empezar a ejecutar, a poner en marcha acciones: y, sobre todo, con los ciudadanos –lo que también es muy importante–, que el modelo que se diseñe sea un modelo de transparencia, un modelo de responsabilidad social corporativa.

¿En qué consiste el modelo de gestión compartida?

Nosotros lo que hemos hecho es, por una parte, dar mayor contenido en lo que es la gestión clínica a todo el espectro del departamento sanitario, y, además, apoyamos ese modelo con dos propuestas, dos iniciativas, al tratarse de un modelo que la Consejería impulsó por medio de su titular, Luis Rosado. La idea es muy básica, es decir, consiste en que nosotros estamos manteniendo la titularidad pública del servicio incorporando aquellas herramientas empresariales que nos permiten ser más eficientes.

Vamos a sacar dos proyectos, dos diálogos competitivos, uno para gestionar lo que es el edificio quirúrgico conceptualizándolo como un centro de producción –y donde, además, se aunarán todos los servicios del hospital–, y, después, otro diálogo competitivo muy interesante, muy novedoso, muy innovador, que es la gestión operativa del instituto cardiovascular del hospital. El hospital tiene un instituto cardiovascular que ya lleva funcionando seis años, que está teniendo unos resultados bajo la dirección del doctor Martínez León sensacionales, y ahora, con este apoyo de un operador externo, pues, evidentemente, vamos otra vez a situarlo en la vanguardia de lo que es la prestación sanitaria en el ámbito cardiovascular. Siempre –entiéndase bien– manteniendo la competencia clínica, el gobierno clínico, nuestros profesionales, que son los que más saben de esto.

El gerente del General explica el modelo de gestión compartida.

Pero este plan, según tenemos entendido, incluye una reducción en el número de directivos.

Sí, claro: eso es normal, es decir, cuando tú tienes una serie de competencias centralizadas en una estructura directiva tradicional, y esas competencias las desarrollas, o, digamos, las desplazas al entorno más cercano en la actuación con el paciente, que son los clínicos, trasladas competencias, y, por lo tanto, reduces estructura directiva. Esto, realmente, es lo que, en teoría, se tenía que haber hecho en el proceso de descentralización del Estado, es decir, si transfieres a las comunidades autónomas, reduces las competencias del Estado; si trasladas competencias a los municipios, reduces estructura de la comunidad autónoma.

En este caso, por tanto, hemos reducido seis directivos: tres directores y tres subdirectores en la estructura directiva del Hospital General.

De forma paralela, se están viendo recortes en los salarios de los directivos. ¿Cómo se digiere esta situación?

Mentiría si dijera que la gente está contenta y saltando de alegría, pero no solo los directivos, también los profesionales de la salud están preocupados y no están evidentemente contentos con esta reducción salarial que estamos teniendo, en realidad, en toda la extensión, es decir, tanto directores como jefes clínicos, adjuntos, enfermeras… Pero también es verdad que, en esto, hay un nivel de compromiso importante. Es más difícil implicar a la gente, y, por lo tanto, el reto es aún mayor.

Blasco precisa cuál será la función de las asesorías privadas.

Yo tengo que decir que, en nuestra organización, el nivel de compromiso sigue siendo muy importante. Nosotros tenemos un dato curioso –y que, además, lo llevamos con mucho orgullo– , y es que, en 2012, cumplimos 500 años de hospital. 500 años de responsabilidad con la Comunidad Valenciana, y, por lo tanto, los profesionales que hay hoy en día también son muy conscientes de que no podemos defraudar a todos aquellos que, durante 500 años, han estado trabajando en un hospital prestando servicios de salud.

Este nuevo modelo de gestión compartida incluye, como novedad, la aparición de asesorías a los gerentes de hospital por parte de consultoras privadas. ¿Qué implica esta novedad para los directivos?

Yo creo que esta propuesta –que es, además, una propuesta de la Consejería interesante– nos lleva a trabajar ahora en ajustar. Evidentemente, como he dicho, si vas reduciendo el equipo directivo, vas trasladando competencias a los gestores clínicos… sí que es cierto que necesitamos el apoyo, probablemente, en determinadas áreas concretas para detallar más o intensificar más los estudios que nos puedan llevar a tomar decisiones y a ejecutar acciones. Yo el trabajo de las consultorías o de las asesorías siempre lo he entendido desde el punto de vista de ser muy exigentes con ellas. Yo tengo la suerte de que las consultoras que han trabajado en el hospital siempre se han quejado de que les hemos exigido mucho, y es así, es decir, a una consultora hay que exigirla mucho, hay que decirle que tiene que centrarse en el hospital, generar un proceso de inmersión dentro del hospital, y, evidentemente, apoyar las decisiones. Después, a los que nos toca ejecutar e implementar las decisiones es a nosotros.

¿Estará listo el modelo para enero de 2013, como se dijo en un principio?

Yo creo que lo más importante no es para cuándo esté listo. Lo más importante es que ya se ha decidido, se va poner en marcha, y, sobre todo, que, ahora, lo que toca es trabajar con la intensidad suficiente para no tener dilaciones. El que sea en enero, en febrero, en marzo… yo creo que es indiferente. Lo importante es que ya hemos dado un paso, y ahora lo esencial es que esos proyectos que están ya bien configurados, bien trabajados, con los documentos de evaluación previa y de los programas funcionales elaborados, se pongan en marcha, se hagan los proyectos contractuales a los que obliga la ley, y, enseguida, a funcionar.

El entrevistado expresa su opinión sobre el modelo Alzira.

Por último, ¿qué opina de la fórmula Alzira para gestionar los hospitales?

Yo soy un defensor de los modelos de colaboración público-privada, y, en este caso, nuestro modelo de gestión compartida es un modelo de colaboración público-privada y el modelo concesional es otro ejemplo de este tipo de colaboración. Yo creo que las concesiones tienen su espacio; han sido modelos que han reactivado también al resto de la organización sanitaria, y ha generado unos resultados interesantes. Y lo que nos falta en estos momentos –sobre todo para no estar periódicamente cuestionando este tipo de modelo– probablemente sea hacer un estudio donde, sobre la base de indicadores de salud, veamos cuál es la aportación de cada una de las fórmulas. Yo creo que los modelos de concesión –insisto, yo, desde que empezaron los  PFI [Private Finantial Iniciative] en Inglaterra, soy un enamorado de ellos–, y, en este caso, el modelo Alzira, ha logrado unos resultados excepcionales en todas las dimensiones: en el campo asistencial, en el campo de la satisfacción de los pacientes y en el campo económico también.

 

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