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Martes, 08 de mayo de 2012   |  Número 54 Año III
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MELCHOR HOYOS, GERENTE, HACE BALANCE DE ESTE AÑO EN MALILLA
El Hospital La Fe de Valencia prepara 18 áreas de gestión clínica
Tres pilotos ya funcionan en la actualidad en las áreas de Imagen, Farmacia y Aparato digestivo

María Márquez. Valencia
El gerente del Hospital Universitario y Politécnico La Fe, Melchor Hoyos, ha hecho un balance (“francamente positivo”) para Redacción Médica de este primer año en las instalaciones de Malilla. Hoyos está satisfecho de que, tras ciertas reticiencias por parte de los profesionales, estos se hayan adaptado ya totalmente a un nuevo e innovador espacio de trabajo que cumple sus expectativas gerenciales desde del punto de vista de las infraestructuras y “el orden”. Los pacientes dan un sobresaliente al funcionamiento del Hospital, con un 92,9 por ciento de satisfacción en la última encuesta. Las áreas de gestión clínica son ahora uno de los retos gerenciales más importantes: 10 estarán listas este año, hasta completar 18 en 2013.

Melchor Hoyos, gerente del Hospital Universitario y Politécnico de La Fe de Valencia.

El Hospital funciona a pleno rendimiento desde febrero de 2011, con la hospitalización de adultos finalizada. ¿Qué balance haría de este primer año?
El último traslado del área de adultos se hizo en febrero, y la semana anterior, la del materno-infantil. Para mí el balance es francamente positivo. Fue muy complicado el hecho de hacer un traslado manteniendo actividad, porque no hubo más remedio: la urgencia se mantuvo sin solución de continuidad y la hospitalización, sobre todo la procedente de urgencias, también. El Hospital ha ido adquiriendo una velocidad de crucero con una rapidez sorprendente. En este momento, desde el punto de vista asistencial, estamos al cien por cien. Nos falta el traslado del área de investigación y laboratorios. Hubo un problema con un tendido eléctrico que hubo que desviar, con lo cual la construcción empezó un poco más tarde, y la verdad es que el momento económico tampoco ayuda mucho para acabarla con la celeridad deseada. Yo espero que se reanude la obra de la torre, la parte interior, alrededor del verano, con lo cual, el primer trimestre de 2013 se pueda completar el traslado de lo que queda en Campanar.

¿Qué ventajas encuentra con respecto al funcionamiento del hospital en las antiguas instalaciones de Campanar?
Desde el punto de vista de la infraestructura, no tiene nada que ver. Ahora tenemos una infraestructura moderna con una supervisión de instalaciones muy minuciosa por parte de los ingenieros del Hospital, que han velado tanto por la calidad como por el tipo de instalación. No hay color. El pabellón central de la antigua Fe, el más grande, fue un hospital construido en nueve meses con una estructura metálica, con bajantes coincidentes con vigas y problemas de corrosión muy graves. Desde el punto de vista de orden, tampoco hay color. El antiguo Hospital se desarrolló en 40 años y a la vez que se desarrolló la Medicina especializada y tecnología, con lo que aparecieron servicios y especialidades nuevos. Esto provocaba que se hiciesen adaptaciones de espacios que provocaban que el Hospital fuese un poco laberíntico, y con espacios no apropiados para la actividad que se estaba haciendo. Todo eso ha desaparecido. El nuevo es un Hospital ordenado: con su entrada ambulatoria, familiares de pacientes por otro lado… Aquel era caótico. Para el paciente también es completamente diferente: habitación individual con sofá cama para acompañante no se puede comparar con la habitación doble pequeña de antes.

La idea arquitectónica de Alfonso Casares, ¿ha dado respuesta a las necesidades de los profesionales y pacientes?
Nosotros hacemos de forma periódica encuestas con los pacientes y comparando con los datos del antiguo Hospital, porque estas encuestas se hacen desde hace 7-8 años, y actualmente el nivel de satisfacción por atención sanitaria es del 92,9 por ciento. Esto son cifras muy altas. Y en cuanto a recomendación del hospital, también estamos por encima del 90 por ciento. A nivel del profesional, todavía no hemos hecho encuesta de clima laboral, que será en breve. Es cierto que hay una plantilla con una edad media alta, que pertenecía al hospital desde hace muchos años y habían desarrollado su vida incluso alrededor de aquel, y evidentemente alejarse del centro siete kilómetros teniendo que coger medio de transporte público, ocasionó parte de malestar, lógico y humano. Esto con el tiempo ha ido disminuyendo conforme han ido viendo las ventajas de los espacios para trabajar, y cada vez el nivel de confort de la plantilla es mayor.

¿Cómo valoran los profesionales esa nueva distribución de espacios?
Planteamos que el trabajo se realizase de forma horizontal y por áreas de conocimiento. Es importante que la vertiente quirúrgica y las áreas de conocimiento estén más en contacto. Además, en la misma planta tienen sus áreas administrativas, zonas de trabajo de residentes y adjuntos… y la zona de exploraciones. El objetivo es que los procesos fluyan con más facilidad.

Hoyos recogiendo el galardón al mejor Hospital Público de los II Premios a la Sanidad de la Comunidad Valenciana, celebrados en mayo de 2011. La entrega corrió a cargo del actual consejero de Sanidad, Luis Rosado.

Los expertos hablan de que las habituaciones individuales reducen infecciones nosocomiales y errores de medicación. ¿Lo han comprobado en este primer año?
La habitación individual supone una clara ventaja para la comodidad del paciente, y también sobre estos aspectos. Aunque tiene un pequeño inconveniente: hace que las distancias sean más grandes para las Unidades de Enfermería, si bien en errores de medicación favorece una evidente mejora. En este aspecto, interviene también todo el plan de modernización que se hizo en Farmacia y cómo está organizado el circuito de prescripción y distribución de medicación. Se ha hecho un estudio de impacto económico, a finales de 2011, en el que calculábamos un ahorro con este sistema de 76.000 euros mensuales. En infección nosocomial no lo hemos comprobado, aunque es un hecho que está en la literatura. El corte del estudio de este año se hace próximamente, con lo que a lo largo de este año tendremos las cifras para comparar con las del otro hospital.

¿Ha sido quizás el colectivo enfermero el que más ha tardado en adaptarse?
Posiblemente sí les ha costado un poco más que a los médicos. En este segundo caso, las ventajas eran muy grandes y ostensibles, por sus nuevos espacios de trabajo y tecnología. También hay que tener en cuenta que el colectivo de enfermería es el mayor, alrededor de 3.000, y su edad media también es alta. Esto está cambiando porque las jubilaciones están llegando en estos años, con un porcentaje elevado, lo que unido a las distancias y el trabajo con una nueva tecnología desconocida, provoca que haya sido el colectivo al que más le ha costado adaptarse, pero finalmente la aceptación es alta.

Las jubilaciones en el ámbito médico son motivo de 'preocupación' a nivel estatal. Los expertos prevén una ola masiva de jubilaciones en breve... ¿Afectará a La Fe?
En el caso de La Fe, hubo una primera plantilla, la más numerosa, de profesionales que entraron cuando abrió el Hospital, hace más de 40 años. Es la gente que ya desde hace 3-4 años se está jubilando. Prácticamente, en los últimos 6-7 años se han renovado todos los Jefes de Servicio, y clínicos también. Antes, no había números clausus y las promociones de médicos eran inmensas. Cuando yo empecé, éramos 2.000 en primero, y eso hoy en día es impensable. Es cierto que hay promociones muy numerosas en las que la edad de jubilación va a coincidir, y se va a notar.

¿Cómo hace frente un Hospital de estas dimensiones a la reducción presupuestaria?
En nuestro caso, el cambio de Hospital ya era un reto en la mejora de la eficiencia del Hospital. Independientemente de cualquier otra circunstancia, el hecho de trasladarnos a una estructura integrada desapareciendo Servicios y bloques quirúrgicos, ya suponía un plan de mejora de la eficiencia, trabajando de forma distinta, mejorando nuestros resultados económicos. Los esfuerzos que se piden a la sanidad en particular, hace que tengamos que ser más agresivos, por así decirlo, y más minuciosos en la elaboración del plan presupuestario, que afecta al capítulo de plantilla (puestos de guardia, dimensión…). Otro campo es el área de Farmacia Hospitalización y la dispensación ambulatoria. En gasto por receta, las medidas vienen muy centralizadas, por lo que solo tenemos que aplicarlas. Pero es cierto que el objetivo tiene que ser aumentar eficiencia en todos nuestros procesos. Y si la literatura dice que en este tipo de organizaciones hay un margen de eficiencia de un 25-30 por ciento, en acciones y actos que no añaden valor al proceso, ahí es donde tenemos que fijar nuestra atención: pruebas, tratamientos, hospitalizaciones…

¿En qué fecha fijaría la plena consolidación del Hospital?
Hay que conseguir dos metas. Por un lado, tener ‘todo el hospital’ aquí, que por ahora no lo tenemos. Hasta ese momento, no podrá desarrollarse todo el potencial, que es mucho. Ojalá fuese a mediados-finales del año que viene. Otro reto gerencial importante es el cambio del modelo organizativo. Tenemos ejemplos de otras comunidades que han avanzado más que nosotros en gestión clínica. Estamos en ello y yo espero que a final de año tengamos 10 áreas de gestión clínica constituidas, y a lo largo de 2013, estará el resto del Hospital. Esto supone que la gerencia se descentraliza para darle más autonomía a los profesionales, con su mochila de responsabilidad. Hay que pasar a una forma más participativa, con más protagonismo del profesional.

¿Estas áreas se desarrollarían ahora en 2012?
Hay ahora tres áreas funcionando en plan piloto: Imagen, Farmacia y enfermedades del aparato digestivo. A partir del mes que viene empiezan las áreas de enfermedades de la mujer, del niño, neurociencias, corazón… así hasta diez.

¿La finalidad es la autogestión del profesional?
En una organización tan grande y complicada, aspectos como comunicación y participación son complicados. Este nuevo modelo supone dividir la gestión en trocitos, y de cada uno de ellos será responsable un profesional, que tendrá su comisión de dirección del área, con profesionales clave de ella, enfermería y médicos, y estos toman las decisiones de funcionamiento alineados con la gerencia, pactando objetivos y resultados.

¿El número ideal de estas áreas son estas 10 que menciona o cree que podría haber más?
El Hospital que más tradición tiene de esto, que es el Clínico de Barcelona, ha funcionado a lo largo de una década variando el número de áreas, llegando a tener 14-15, aunque ahora creo que quieren disminuirlas. En un primer escenario tendríamos alrededor de 18 áreas, y en ciertos Servicios complicados para incorporarlos al área, seguirían siendo Servicios como tales dependiendo de la Dirección Médica.

Para finalizar, ¿puede darnos alguna pista sobre el futuro de las antiguas instalaciones de Campanar?
Corresponde a la Consejería reflexionar sobre su futuro y el área metropolitana a la que afecta, si bien aquellas instalaciones no están disponibles para su uso por problemas estructurales, aunque también hay que tener en cuenta en momento social y económico actual. La verdad es que hemos tenido mucha suerte de disponer de un Hospital como en el que estamos ahora.

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