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Viernes, 06 de julio de 2012   |  Número 58 Año III
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JULIO MAYOL, DIRECTOR DE LA UNIDAD DE INNOVACIÓN DEL CLÍNICO SAN CARLOS DE MADRID
“El gerente tiene la clave para cambiar el modelo sanitario”
Este directivo reclama que sanitarios y políticos valoren la figura del gestor de la salud

Javier Barbado / Imagen: Diego S. Villasante. Madrid
El Clínico San Carlos es uno de los hospitales más longevos de España, y, al mismo tiempo, está dotado de una importante actividad innovadora e investigadora, y, desde luego, académica, dado que trabaja con la Universidad Complutense de Madrid. El entrevistado explica cómo funciona la Unidad de Innovación que dirige, cómo se articula para aprovechar el caudal de conocimiento que originan los profesionales del centro y convertirlo en proyectos tangibles para provecho de todos. Además, reflexiona sobre la necesidad de cambiar el modelo del servicio sanitario público para enmendar el desequilibrio entre lo que pierde y lo que produce, y sitúa la innovación como una de las patas en que se sostiene un sistema sanitario moderno, pero no como la clave para solucionar su ineficiencia financiera.

Mayol habla sobre la certificación de unidades.

¿Cuáles son los fines para los que fue creada la Unidad que dirige?

La Unidad de Innovación surge en el año 2009 (por lo menos el embrión de la Unidad) aprovechando una iniciativa del Instituto de Salud Carlos III, que lanzó una convocatoria para la creación de unidades de apoyo a la innovación tecnológica (dentro de la convocatoria dedicada a las TIC) para promover la innovación en el área de los dispositivos, las tecnologías de la información y la comunicación, materiales… dentro de los grandes hospitales españoles.

Presentamos una propuesta y fuimos uno de los hospitales elegidos. Aparte de la nuestra, hay otras trece unidades de innovación con diferentes tipos de organización a nivel nacional: seis en Cataluña, cuatro en Madrid (los otros tres, aparte del nuestro, son el Ramón y Cajal, el Gregorio Marañón y La Paz), y, además de eso, otros cuatro en el resto del territorio (Valencia, Sevilla, Donostia y Santander).

Cada uno teníamos y partíamos de una estructura diferente. Nuestro hospital, el Clínico San Carlos, es un centro que ahora cumple 225 años (es una institución muy tradicional). Probablemente no es un hospital tan grande como otros de los hospitales mencionados y nuestra tradición en innovación era menor. No somos de los dos o tres primeros en investigación y desarrollo a nivel nacional, pero sí somos más potentes dentro de Madrid. Somos un hospital fuertemente académico, porque somos de la Universidad Complutense de Madrid (la que posee la más grande y la más tradicional de las facultades de Medicina). Y tenemos líderes dentro del hospital con una gran capacidad de creación de conocimiento, y veíamos que no éramos capaces de trasladarlo a la sociedad. Lo que queremos lograr con la Unidad de Innovación es, en primer lugar, cumplir con los objetivos de la red de Itemas, del Instituto de Salud Carlos III, pero también convertirnos en un elemento dinamizador del funcionamiento del centro.

Para ello, primero hicimos un análisis interno de qué es lo que demandaban nuestros propios profesionales. Y no solo los médicos: no somos ni el único ni el más importante agente de innovación en un centro sanitario: hay Enfermería, profesionales de Servicios Centrales… Todos ellos tienen su aportación al funcionamiento del centro y generan conocimiento, y lo que queremos es detectarlo y ser capaz de trasladarlo. Y ellos nos contestaron que lo que querían como Unidad de Innovación era una entidad que les diera impulso como creativos, como gente que innova; en segundo lugar, que les apoyáramos porque carecían de conocimientos para convertir lo que creaban en un producto, en un servicio que pudiera llegar a la sociedad; y, finalmente, que les ayudáramos a difundir sus ideas. Con todo esto se creó un modelo abierto de innovación que dispone de un Observatorio –tanto interno como externo– de ideas innovadoras y de potenciales nuevas fuentes de negocio: una Unidad de Business Discovery que, posteriormente, se articula en un laboratorio que llamamos Smart Health Lab (“Sanidad inteligente”) y que tiene por objetivo generar nuevas soluciones para un modelo en crisis, el modelo nacional sanitario, aunque también el sistema de Seguridad Social americano o el europeo es, por definición, imperfecto, y por ello pretendemos introducir ciertos cambios y los desarrollamos en este laboratorio. Y, finalmente, un área de acceso al mercado (Market Access) y de internacionalización: estamos intentando extender la difusión de nuestro conocimiento en bienes y servicios tanto en Sudamérica como en Europa del Este.

¿De cuántas personas consta la Unidad?

Ahora mismo somos, en total, cinco personas y yo como director de la Unidad. Aparte de eso, tenemos un Comité de Innovación formado por profesionales de la institución, que evalúan las ideas que presentamos desde la Unidad, y, antes de dar el paso de convertirlas en un plan de negocio, nos evalúan las ideas y se aseguran de que están orientadas y alienadas con la estrategia del centro.

El entrevistado explica el perfil idóneo del auditor.

Usted es médico y cirujano. ¿Qué formación tienen las otras cinco personas?

Ahora mismo, tenemos a otro médico que acaba de incorporarse a la Unidad de Innovación, experto en tecnología de la Información. Un ingeniero de telecomunicaciones que es nuestro Chief Operating Officer, que es quien gestiona todo el funcionamiento de la Unidad. Un ingeniero informático, que es el director del laboratorio Smart Health Lab, y una periodista orientada al Market Access, y una documentalista que se encarga de nuestro banco de ideas así como de la coordinación de la comunicación interna.

¿Qué entiende usted, exactamente, por Salud 2.0, y por qué recomendaría a los profesionales sanitarios que se interesasen por ello?

La Salud 2.0 es, en realidad, una forma de modificar el acceso que tenemos los profesionales a la comunicación entre nosotros mismos, no solo entre colegas del mismo estamento o nivel, sino, de una manera abierta, a otros profesionales que están relacionados con nosotros, y, fundamentalmente también, una manera de ponernos en contacto con la sociedad, los ciudadanos y los pacientes que son objeto de nuestra actividad favoreciendo el intercambio de información. Hasta ahora, la información ha sido bastante monopolizada por nuestra profesión, fundamentalmente por los médicos, codificada de una determinada manera que la hacía poco accesible al resto de los ciudadanos. Y la Salud 2.0 es, en realidad, una manera de comunicarse que aprovecha el boom de las redes sociales para facilitar la difusión de información, y, esperamos también que, eventualmente, nos sirva asimismo para mejorar la difusión del conocimiento. Y, en tercer lugar, para cambiar el modelo con el que nos relacionamos con los ciudadanos y con los pacientes.

¿Tiene pensada la Unidad de Innovación someterse a auditorías o a prepararse para ellas por medio de certificados y acreditaciones?

Por supuesto. De hecho, nuestro hospital es un abanderado en esta actividad de certificar sus unidades y de acreditarlas. Recientemente, hemos participado en un proceso de acreditación global de todo el hospital, y nuestra Unidad de Cirugía Ambulatoria lo está haciendo ahora mismo. Es, de hecho, una prioridad para nuestra Unidad de Innovación.

La responsable o coordinadora de Calidad de nuestro hospital forma parte del Comité de Innovación y es una persona muy activa en el funcionamiento de la red de innovación, y es la que nos está ayudando a estructurar los procesos de manera que, en un tiempo próximo (unos dos años más), tengamos estructurada suficientemente bien la Unidad como para poder someternos a los procesos de certificación. Éstos, tal como están configurados, hacen que, simplemente por el hecho de analizar lo que uno hace e intentar responder a las preguntas que se plantean durante el proceso, se mejore notablemente el funcionamiento de las instituciones.

Mayol cree que la gestión en la privada es más flexible.

  ¿Quién debería hacer estas evaluaciones?

Creo que tiene que ser alguien con un profundo conocimiento de estas estructuras sanitarias, sea cual sea el nivel en el que nos estamos moviendo. No conocer el sistema es bueno y no tener tantos prejuicios nos permite ver mejor posibles soluciones, y eso, de hecho, lo promovemos mucho desde la Unidad de Innovación, es decir, nos gusta mucho el pensamiento divergente, gente que es capaz de aproximarse a nosotros y ver nuestros problemas desde una perspectiva diferente. Pero, a la hora de certificar, de poner en orden todo lo que ocurre en las instituciones sanitarias, tener conocimiento del funcionamiento (o, al menos, un profesional que tenga mucha experiencia en el sector sanitario), resulta fundamental.

¿Qué es la “incubadora de ideas”?

La “incubadora de ideas” surge como parte del funcionamiento de la Unidad de Innovación, y es una herramienta con la que, lo que pretendemos hacer, es, por un lado, promover la difusión del conocimiento que existe dentro del hospital, y favorecer la difusión del talento, su comunicación y presentación, y, por otra parte, es un espacio abierto para que gente con proyectos fuera de nuestra propia institución (empresas, grupos, investigadores…) puedan venir a nuestro centro y difundir sus ideas.

De esa actividad conjunta de presentación de proyectos o de resultados, está surgiendo una red, un ecosistema innovador de lo más atractivo. Y esta iniciativa, que está teniendo mucho éxito –y lo está teniendo en sus sesiones presenciales que organizamos mensualmente hasta ahora en el hospital–, la desarrollamos por medio de foros, por ejemplo, donde se hacen debates, y, en definitiva, nos está reportando muchas satisfacciones para los investigadores y mucho impacto y capacidad de atracción de nuevos proyectos.

De hecho, ya el mes pasado hicimos la primera “incubadora de ideas” en una institución pública madrileña, ya que pretendemos que esa marca que hemos creado no sea simplemente para uso del Hospital Clínico, sino que se convierta en un foro de innovación para todos los profesionales, en primer lugar para los que trabajan en el Servicio Madrileño de Salud (Sermas) –lo que incluye, por ejemplo, a todos los hospitales de la red Itemas–, de manera que podamos ofrecer nuestros servicios y que nos conozcan innovadores que no están dentro de la propia red (pero con los que nos sentimos comprometidos al pertenecer al Sermas).

Mayol compara la gestión pública y la privada.

Así, dentro de la red Itemas, tenemos pensado reunirnos en el Instituto de Salud Carlos III, de manera que podamos empezar a organizar un gran ecosistema innovador donde la comunicación sea mucho más fluida, y, finalmente, podamos traducir el conocimiento y las relaciones en resultados reales transferidos al tejido industrial y empresarial españoles.

Si a una empresa le interesa alguno de los proyectos de la “incubadora de ideas”, ¿cuáles serían los pasos que debería seguir?

Si alguien está interesado en alguno de los proyectos, nosotros podemos hacer, en el caso de que sea un investigador propio o que colabora con nosotros, o un grupo, lo que hacemos es funcionar como un centro de conexión, como un sistema de integración de diferentes intereses. Somos capaces de ponerles en contacto y de articular todo el proceso, de manera que se proteja la propiedad intelectual, que se pueda organizar un convenio que regule las relaciones entre un investigador que no tiene experiencia y una empresa; que se pueda terminar transfiriendo el conocimiento a una nueva empresa o a esa otra que está interesada y que lo que necesita es que le licencien ese conocimiento que tenemos almacenado para generar servicios y productos.

Es decir, la Unidad de Innovación lo que hace es ayudar a aquéllos que no tienen conocimientos a ponerse al mismo nivel de las empresas para explotar, de la manera más eficiente y satisfactoria posible para el propio Sistema Nacional de Salud, el conocimiento. ¿Por qué? Porque, hasta ahora, no lo hemos hecho. Hasta el momento, el conocimiento ha sido como una especie de energía que surgía en las instituciones sanitarias (en la Atención Primaria, en los hospitales…) y que se nos perdía. De hecho, lo regalábamos con cierta generosidad y sin saber que eso era una fuente de motivación y de retornos para el sistema, y para los propios innovadores, muy potente. Hasta ahora no se ha aprovechado, y más en una situación como ésta, el conocimiento no lo podemos desperdiciar. Actuamos como una placa detectora que captura, procesa y pone en funcionamiento la energía.

Se trata de una salida óptima, máxime en tiempos de crisis económica, ¿no es así?

Siempre lo es. Pero cuando hay abundancia de recursos, uno no es consciente de las necesidades que tiene innovar. Cualquier estructura humana (las sociedades, los grupos sociales, las empresas, los individuos…), si no es capaz de reinventarse y cambiar, de innovar, terminan pereciendo. De hecho, [la renovación] es algo que hacemos siempre, y el envejecimiento no es más que la pérdida de nuestra capacidad de renovarnos. Y, en una sociedad como la nuestra, afectada por muchos problemas estructurales, uno de los más importantes es ser capaces de reconocer dónde están nuestras fortalezas y nuestras debilidades, y cambiar el modelo para explotarlo.

Mayol habla sobre el origen de la Unidad que dirige.

Lo que no podemos esperar ahora es que, lo que no hemos hecho durante mucho tiempo, se convierta en un éxito en uno o dos años, es decir, el déficit que tenemos no podemos esperar solucionarlo a corto plazo. Y los resultados de la innovación se ven con el tiempo, y nada es esperable que dé frutos antes de un intervalo de tiempo de cinco años. Pero no tenemos alternativa, porque no tenemos otro producto que vender. Podremos vender nuestro conocimiento, pero para eso tendremos que ser capaces de procesarlo y presentarlo a los demás de una manera atractiva: que lo deseen comprar y que adquieran el nuestro frente al de otros, que también lo ponen en el mercado.

¿Es la innovación la clave de la solución del déficit del Sistema Nacional de Salud (unos 16.000 millones de euros)?

En Sanidad, el déficit tiene una causa muy variada, pero es inherente al propio funcionamiento del sistema sanitario. Los sistemas sanitarios de todos los países occidentales están afectos de lo que un economista norteamericano denominó “la enfermedad de los costes”. ¿Qué quiere decir esto? Que los sistemas sanitarios: el alemán, el británico, el español y el norteamericano necesitan más recursos para producir más resultados, porque nunca conseguimos aumentar nuestra productividad, de manera que es un crecimiento exponencial: cuanta más demanda de resultados y cuantas más expectativas generamos en la población, más dinero hay que invertir, simplemente porque los sueldos de los profesionales que trabajan en el sector sanitario aumentan exactamente igual que el resto del mercado aunque no suba nuestra productividad.

Ese modelo genera déficit siempre, en todos los países: no hay país occidental que no tenga un déficit entre la productividad de su sistema sanitario y la necesidad de recursos que hay que invertir para conseguirlo. Ese modelo hay que cambiarlo. La innovación, en cualquier caso, lo que permite es fomentar, primero, el retorno de ciertos valores tangibles (el dinero, pero también intangibles) que motiven a sus profesionales y que compensen ciertas pérdidas de partidas monetarias, de dinero, de financiación. Pero la innovación, no es solución porque nos vaya a traer dinero para cubrir el déficit; la innovación es la solución en tanto en cuanto seamos capaces de cambiar el modelo. Si no lo cambiamos, siempre vamos a tener el mismo problema. No se puede esperar tomar las mismas medidas y esperar resultados diferentes.

Usted ha declarado que, en la sanidad privada, resulta más sencillo tomar decisiones que mejoren la eficiencia. Es decir, si no resulta costo-eficiente un aparato de TAC o de PET, se toma la decisión de reemplazarlo, por ejemplo, cosa que cuesta mucho más hacer en la sanidad pública. ¿Es así de veras?

El directivo habla sobre la "incubadora de ideas".

Es más difícil, primero porque se produce más colisión de intereses, y todos potencialmente justificados (no me refiero a intereses insanos). Intereses que tienen que ver con la organización social, las políticas que se pretender llevar a cabo… Obligatoriamente, el Sistema Nacional de Salud debe cubrir unas necesidades incluso aunque sean deficitarias desde el punto de vista económico, porque el objetivo es conseguir mayor equidad, que haya justicia en el tipo de atención sanitaria que se presta, que la gente tenga acceso a ella en mejores condiciones y que se consiga más y mejores resultados en salud. Ésa no es la dinámica ni la motivación que lleva, fundamentalmente, al sistema privado, que no digo yo que no esté interesado en conseguir una salida más justa, pero no es lo que entra en su cuenta de resultados.

Sin embargo, en la cuenta de resultados del Sistema Nacional de Salud, juegan muchos más factores aparte del monetario. Por lo tanto, desde el punto de vista del ejercicio privado, es fácil decidir que, si esto no es eficiente, lo quito, y, si mis pacientes tienen que ir 50 kilómetros a otro centro no pasa nada… eso, desde el punto de vista de un sistema nacional de salud, puede no ser aceptable.

Al fin y al cabo, los gestores no hacemos sino gestionar un bien que no nos pertenece, que es de la ciudadanía. Así que respondemos por cosas diferentes y con demandas distintas. Aun así, el Sistema Nacional de Salud tiene, por obligación, la eficiencia y la justicia distributiva de medios y recursos. Por lo tanto, deberíamos empezar a plantear qué factores son los que tienen que tener más peso. Puede ocurrir, por ejemplo, que se disponga de demasiados PET, y, por ello, al final se genera más injusticia que justicia. Y a lo que se llega es a peores resultados (porque funcionan peor); no aumentamos suficiencia… Es decir, tenemos que empezar a gestionar con unos criterios diferentes, y eso tiene nuestra Unidad de Innovación: introduce innovación en tanto en cuanto, en primer lugar, demuestre que, lo que hacemos nuevo en tecnología, es más efectivo para el paciente y tiene mejores resultados. Pero, además, debe ser más eficiente a la hora de emplear los recursos, y, sobre todo, tiene que ser más seguro. Si no aumentamos la seguridad para el paciente, tampoco lo incluimos.

¿Cuál es el perfil idóneo, desde su punto de vista, del gerente de salud en España hoy?

Aunque no sea gerente (sí directivo), diré que la figura del gerente ha sido maltratada por los profesionales sanitarios en general, y eso tiene que ver mucho con la fase de la profesionalización de la gestión. Ahora estamos llegando a un punto en el que predomina el perfil técnico del profesional, gente muy especializada en la gestión sanitaria pero, durante mucho tiempo, ese tipo de perfil no ha existido, y eso ha generado muchas suspicacias por parte de los profesionales sanitarios, en especial los médicos (como es mi caso). Pero los profesionales de la gestión son un elemento clave en la sanidad hoy en día ante la complejidad del sistema y de su gestión, que son un elemento clave que requieren de un entrenamiento específico y una mejor valoración por parte, no solo de los profesionales sanitarios, a quienes, de alguna manera, nos repercute lo que deciden los gestores, sino también de los propios políticos, y más en n momento como éste en el que los sueldos de los directivos han bajado.

A mí eso no me afecta porque, en realidad, soy funcionario y profesor titular de Cirugía (pertenezco a la Universidad Complutense de Madrid y mi actividad es más de carácter funcional que estructural dentro del sistema), pero hay que tener en cuenta que, si queremos tener buenos directivos en el sistema sanitario, no podemos pensar que lo van a hacer, con el riesgo y responsabilidad que tienen, por el tipo de remuneración al que se ven sometidos. Esto está siendo especialmente complicado, y, además, podemos ver una salida de profesionales de la gestión sanitaria desde nuestros centros, y, aunque parezca que no, los profesionales de la gestión han sido claves en la evolución de nuestro sistema sanitario desde la aprobación de la Ley General de Sanidad de 1986.
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