¿Quiere recibir la Publicación de Directivos de la Salud en su correo de forma gratuita?
Miércoles, 02 de noviembre de 2011   |  Número 41 Año II
Acceda a nuestra hemeroteca
XIV CONGRESO DE LA SOCIEDAD ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS DE ATENCIÓN PRIMARIA
El gasto anual hospitalario aumenta el 12%, frente al 4% en Atención Primaria
Las hospitalizaciones evitables se reducen el 13% en algunos distritos de Andalucía

Javier Barbado / Redacción. Madrid
Los costes que genera la asistencia a enfermos crónicos en Atención Primaria son más bajos que los derivados de su asistencia hospitalaria, e incluso se sabe que el gasto en Atención Especializada aumenta a un ritmo del 12 por ciento anual frente al escaso 4 por ciento en los centros de salud, según han dado a conocer médicos de familia en el XIV Congreso de la Sociedad Española de Atención Primaria, que se ha celebrado en Málaga.

En algunos distritos sanitarios de la comunidad autónoma andaluza como el de Andalucía, que dirige el especialista Juan Ortiz, se ha probado la eficiencia del primer nivel asistencial y se ha descubierto que, por ejemplo, en esta ciudad la tasa de hospitalizaciones evitables se sitúa por debajo del 13 por ciento en comparación con los estándares de esta medida de la Junta de Andalucía, “lo cual indica que los crónicos de nuestra área de influencia, en conjunto, ingresan menos y se encuentran más controlados”, ha explicado Ortiz a Redacción Médica.

Juan Ortiz Espinosa, médico de familia, experto en gestión sanitaria y director del Distrito Sanitario de Granada, durante su intervención en el XIV Congreso de la Sedap.

“Nuestro distrito tiene buenos resultados en salud y en eficiencia, desde hace unos cinco años, a partir de los contratos de gestión que se establecen con las unidades de gestión clínica”, continuó. Un ejemplo utilizado por este médico de familia es el del control del paciente diabético en parámetros como el nivel de insulina glicosilada, la revisión del pie o la exploración bianual del fondo de ojo; si el protocolo detecta deficiencias en alguna de estas pruebas, se transmite la información a los clínicos para que la corrijan. “Hemos firmado hasta quince contratos con las unidades de gestión clínica del distrito, lo que incluye el cumplimiento de objetivos que ellos proponen y que son medibles y alcanzables”, reflexionó.

Dirección y evidencia

Por otro lado, otra de las mesas redondas del Congreso se centró en el lema del encuentro, “la dirección basada en la evidencia”, y en ella se dieron a conocer las claves para liderar de forma creativa una organización y la importancia del feedback o retroalimentación de los resultados de la evaluación en todos los niveles de la entidad sanitaria.

El presidente ejecutivo de la empresa tecnológica Novasoft, Francisco Barrionuevo, destacó que las claves para ejercer un “liderazgo creativo” en una organización son: ilusionar a las personas; conseguir que disfruten con lo que hacen; aprovechar las diferencias individuales para que todos aprendan; y que el líder dé ejemplo desterrando creencias negativas y erradicar el miedo al fracaso. “De esta manera pasamos del directivo 1.0 al 2.0”, sentenció.

Barrionuevo concretó que una organización 2.0 debe estar formada por una serie de porcentajes: “35 por ciento de pasion, 25 por ciento de creatividad, 20 por ciento de iniciativa, 15 por ciento de intelecto, 5 por ciento de diligencia y 1 por ciento de obediencia. No podemos tener en cuenta la obediencia, al menos en su acepción clásica de obediencia ciega. El líder debe saber atraer”.

Por su parte, el director ejecutivo del grupo Iasist, Antoni Arias, habló sobre cómo operativizar la dirección basada en la evidencia. En este sentido, es fundamental que la gestión se base en la información y que se contrasten los datos de la organización sanitaria con la realidad. Al mismo tiempo, se deben comparar los resultados  con los de organizaciones similares. Arias se detuvo en las condiciones para medir unas entidades respecto a otras, un aspecto importante debido a la variabilidad organizativa de la atención primaria cada comunidad autónoma: “Es muy importante tener en cuenta las diferencias entre distintas culturas organizativas, las características de las organizaciones, etc.”.

Arias criticó el daño que ha hecho la frase “la información es poder”. Este experto apostó por fomentar el “feedback” con todos los niveles de la organización. “Los gerentes no pueden guardarse los resultados en los cajones. Si hay un problema debe saberse y trasladarlo a todos los niveles de la entidad”, aseguró.

Por su parte, el catedrático de Economía de la Salud de la Universidad de Málaga, Antonio García Ruíz, defendió en su ponencia el “copago evitable”. “Si un paciente desea un fármaco de marca, debería pagar la diferencia entre el genérico y el de marca. Este sistema se aplicó en 1998 en España, pero sólo durante tres meses”.

García Ruíz subrayó la necesidad de que se mida el coste efectividad de todo, no sólo de los fármacos. “Habría que implantar también una única agencia de evaluación sanitaria sin injerencias políticas, como se hace en el Reino Unido o Australia; así como incentivar a los profesionales por la sanación de pacientes, no por el tratamiento de enfermos”, aclaró.

Incentivos

En el mismo foro, Luis Palomo, responsable del Área de Salud de Cáceres y uno de los ponentes de la mesa sobre modelos organizativos, sostuvo que  “los incentivos económicos más efectivos para los profesionales sanitarios deben estar orientados a la calidad, rondar el 5 por ciento del sueldo, percibirse mensualmente y ser individuales, no colectivos”.

Sin embargo, Palomo matizó que los incentivos menos efectivos son, precisamente, los salariales “ya que no identifican al médico con el paciente. A veces estos sistemas valoran más el prestigio o el dinero que los valores médicos”.

Según Palomo, “los profesionales no intentan lograr los máximos beneficios económicos que les permiten los incentivos, sino que se acomodan a la prácticas en las que tienen más capacidad de decisión, como el número de diagnósticos por consulta o las derivaciones”. Otro efecto indeseado puede ser que se centren en criterios fáciles de medir o que no influyen directamente en la salud, explicó.

Este experto recomienda mezclar los incentivos al aumento de la calidad asistencial con aquellos destinados a lograr los niveles preestablecidos. Por su parte, la directora general de Asistencia Sanitaria de Galicia, María Nieves Domínguez, presentó la plataforma de innovación impulsada hace seis meses en su comunidad como ejemplo de método para captar ideas innovadoras de la comunidad sanitaria. “Si una persona tiene una idea de mejora, se envía una ficha al correo eléctrónico plataforma.innovacion@sargas.es y una comisión valora los proyectos. Se prioriza en función del interés de la organización y el impacto, entre otros factores. Si se da el visto bueno, se pone en marcha y se obtienen buenos resultados, se puede aplicar al conjunto del sistema sanitario gallego”.

Por su parte, el director de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, Antonio Torres, ha explicado cómo la acreditación es motor de cambio y base de las decisiones de gestión. "En Andalucía se fomenta la autoevaluación de profesionales y centros".

Por último, el director del Distrito Sanitario  de Granada, Juan Ortiz ha defendido la Atención Primaria como base de la sostenibilidad del sistema público sanitario. “Es necesario trasladar a la Atención Primaria”.
| La información que figura en esta edición digital está dirigida exclusivamente al profesional destinado a prescribir o dispensar medicamentos por lo que se requiere una formación especializada para su correcta interpretación |

© 2004 - 2018 Sanitaria 2000, S.L. - Todos los derechos reservados.
agencia interactiva iberpixel.com