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Viernes, 31 de enero de 2014   |  Número 91 Ao IV
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EN PORTADA
LA FIGURA DEL ENTRENADOR DE EQUIPOS LLEGA A ESPAÑA
Coach de directivos: el apagafuegos de la sanidad
La formación de estos profesionales es muy variada: desde psicólogos a economistas

También puede leer este reportaje en el número 168 de Revista Médica, el dominical de Sanitaria 2000

Javier Barbado. Madrid
Un centro de salud se encuentra en apuros. La paciencia de los trabajadores del turno de tarde se agota ante una sobrecarga de trabajo que les ha instalado en una espiral de queja perpetua. Confiaban en aliviar su situación laboral con el traslado a otro centro en el que pudieran empezar de cero, pues les repelía la sola idea de continuar en el mismo. Sin embargo, la Consejería de Sanidad tropieza con imprevistos que debe solventar y los gerentes de área comunican a los profesionales del ambulatorio que no podrán cumplir con la promesa hecha en su momento de facilitarles, justamente, ese traspaso. La situación arde por momentos y se expresa en forma de bajas en el personal que cubre las consultas vespertinas. Médicos, enfermeras y administrativos se sienten estafados por la Gerencia, la cual se ve impotente para explicar al equipo profesional y a sus coordinadores que se encuentran “atados de pies y manos”. ¿Está todo perdido?

No lo está. Aquí entra en escena una figura nueva importada de la sanidad anglosajona: el ‘coach’. Donde antes fracasaron diversos cursos de formación contratados por la propia Gerencia para animar a sus empleados ahora se pone a prueba el ‘coaching de grupo’, modalidad que termina de dar con la tecla en este caso.

Elisa Riera, licenciada
en Farmacia y coach.

Los titulares del área sanitaria llaman a una consultora privada que, a su vez, contacta con tres ‘coach’ especializados que se hacen cargo de la situación en el centro de salud. Fijan media docena de sesiones, cuatro de ellas en presencia de todo el mundo: equipo profesional, coordinadoras, equipo gerencial y la propia consultora. Cambia el ambiente de trabajo porque la plantilla comprende el dilema de los gerentes de no poder hacerse cargo del traslado; los propios sanitarios crean un comité de calidad y hacen propuestas de mejora para repartirse la presión asistencial a la que se ven sometidos. Se corta la hemorragia de las bajas laborales, desaparece el disturbio emocional que anulaba al profesional del centro y los directivos respiran aliviados. Los tres coach han logrado su objetivo.

Pero, ¿qué es el ‘coaching’? ¿Hablamos de psicólogos que resuelven trastornos de conducta individuales o colectivos? En absoluto. Aquí no se detecta patología psiquiátrica ni alteraciones del ánimo endógenas, pero sí desequilibrios emocionales como consecuencia del malentendido, la incomunicación y la sobrecarga injustificada de trabajo. Por eso el problema atañe a los ‘coach’, que a veces proceden de la Psicología y otras del ámbito del ‘management’ o gestión de equipos (tal es la influencia anglosajona que todavía se cuelan sin remedio los anglicismos cuando hablamos de esta profesión).

Orígenes del ‘coaching’

En el caso real que hemos descrito, los tres ‘coach’ contratados de forma indirecta por el Sermas fueron Estefanía Yome, economista y máster en Administración de Empresas; Elisa Riera, farmacéutica y técnica en Relaciones Públicas por el Centro Español de Nuevas Profesiones; y Fernando Pérez, psicólogo y técnico en Formación de Adultos. Su éxito no fue excepcional y, por eso, cunde entre las organizaciones sanitarias una ola creciente de esperanza en lo que el coaching puede hacer por ellos o, más bien, en lo que ellos pueden hacer por medio del coaching.

Esta máxima que acuñó en su momento el presidente estadounidense John Fitzgerald Kennedy (“no te preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por él”) se amolda al perfil profesional que aborda este reportaje. Como se ha dicho, encuentra sus orígenes en los ingleses, más en concreto en Oxford, alrededor de 1831, lugar y momento en el que “el ‘coach’ era, en la jerga universitaria, el que acompañaba a un individuo para conseguir que tuviera éxito en sus exámenes”, aclara a ‘Revista Médica’ María Lorente, ‘integral leadership coach’ en el grupo News Worlds: “Este proceso de acompañar a alguien desde donde está hasta donde quiere llegar comenzó a aplicarlo en el deporte Timothy Gallwey, de Estados Unidos, en los años 70 del pasado siglo, y se trata de un trabajo que constituye los cimientos de algunos de los distintos tipos de ‘coaching’ personal. Asimismo, Sir John Whitmore, de Reino Unido, ha sido uno de los principales impulsores del ‘business coaching’, añade.

Licenciada en Ciencias Empresariales y coach.

Ahora bien, ¿cuándo se aplica por primera vez en el sector sanitario? Una vez más, los países de lengua inglesa poseen la respuesta. Al menos en España, no cabe duda de que el fenómeno procede del Servicio de Salud Británico o National Health Service (NHS), modelo que ha caminado parejo al Sistema Nacional de Salud español en sus planteamientos iniciales y que, en las dos últimas décadas, se ha desmarcado por su apuesta por la colaboración con el sector privado, aplicada de modo mucho menos radical en nuestro país. “En Reino Unido, el 80 por ciento de las organizaciones encuestadas en el año 2011 por el Chartered Institute of Personnel Management utilizaba servicios de ‘coaching’, y, en el caso concreto del National Health Service, sí que utilizan ‘coaching’ como parte de los programas de cambio y transformación de la organización que llevan implantando desde hace unos años”, confirma Lorente.

Un cambio cultural en ciernes

Con todo, en España todavía es escasa la cultura del ‘coaching’ en el campo de la sanidad, según confirma Isabel Tovar, miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Española de de Directivos de la Salud (Sedisa), especializada en este fenómeno por la Universidad Internacional de Andalucía, una de las primeras en impartir una titulación específica en la disciplina: “Desde mi incursión en este campo, me ha sorprendido la poca impregnación en los procesos de ‘coaching’ de los gerentes sanitarios en comparación con otros ámbitos directivos como el empresarial, el artístico o incluso el deportivo, éste muy divulgado por los medios de comunicación”, confirma.

Para Tovar, en España ha proliferado en los últimos años el interés por la gestión de los recursos humanos y, de forma más reciente, la dirección y el liderazgo de equipos en el sector sanitario. “Es a partir de estas dos últimas áreas de donde aparece el interés por el ‘coaching’ pero, hasta donde yo sé, ni una sola comunidad autónoma lo ha establecido como disciplina obligatoria para ejercer la dirección sanitaria de forma más eficiente”, explica, lo cual constituye un error garrafal en su opinión, ya que “se trata de una herramienta indispensable por cuanto es un proceso de transformación personal que permite al directivo tomar la riendas de su propia vida y construir la que quiere para sí mismo y para los demás, de acuerdo con las potencialidades de cada uno”.

No hablamos, pues, de un asunto baladí, sino de una filosofía que repercute en el quehacer diario de los profesionales de la salud, verdadero pilar de la sociedad. Y así lo ratifican otras definiciones como la que aporta Lorente: “Para mí, es la oportunidad proporcionada a las personas de examinar qué hacen y cómo lo hacen a la luz de sus intenciones. Dijo David Bohm, físico estadounidense, que ‘descubrimos nuestra verdadera intención a través de las consecuencias de nuestros actos’, y los ‘coaches’ creamos el espacio seguro y de confianza en el que nuestros clientes pueden repensar qué hacen y cómo, especialmente cuando las consecuencias no son aquéllas que, a priori, perseguían con su intención”.

De ahí que su proliferación en la sanidad española, tanto pública como privada, sea más necesaria que conveniente: “La esencia del ‘coaching’ es ayudar en la gestión del cambio y potenciar a los equipos y a los profesionales, demanda que se revela acuciante en los dos ámbitos del sector, por más que en el primero sea más visible a diario en los medios de comunicación”, concluye Jesús María Iturrioz, director académico del Máster en Coaching Ejecutivo de Deusto Business School.

¿Cómo se los contrata?

Según nos cuenta este experimentado coach –con más de 30 años de entrenamiento de altos directivos a sus espaldas, campo de la sanidad española incluido–, aunque países como Reino Unido o Estados Unidos nos aventajan en unos 25 años en la aplicación de este recurso para mejorar el rendimiento laboral, desde hará unos 15 España ha dado sus primeros y prometedores pasos sobre el terreno.

Lo habitual –señala– es que los centros sanitarios (públicos, por ejemplo) llamen de forma directa al ‘coach’ para contratar sus servicios cuando existe un problema que los desborda o una situación que, como la que antes hemos narrado, no da visos de solución posible. Esa misma organización que pide ayuda es la que fija dónde y con qué periodicidad tendrán lugar las sesiones con el ‘coach’, que consistirán en conversaciones con los directivos (por lo general, en un ambiente ajeno al habitual de trabajo, una vez cada tres semanas durante hora y media) y en la encomienda de propósitos y deberes que deberán cumplir si quieren que la cosa funcione.

De una de sus experiencias profesionales con una red pública de centros hospitalarios, Iturrioz concluye que, en efecto, “resulta necesario un cambio de paradigma en la manera de dirigir los equipos y lograr que los profesionales funcionen de otra manera, ya que mantener el rumbo de las organizaciones sanitarias en las actuales circunstancias requiere de otro enfoque cultural a su gestión y, en este proceso, la ayuda externa se revela muy importante”.

Esta misma idea sobre la relevancia del ‘coaching’ predomina entre los directivos de la salud, como lo plasma la gerente del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca, Concepción Ceballos, en un artículo científico: “(…) Es una necesidad en el momento actual, en el entorno actual, en el modelo de convivencia e interrelación actual. Su logro final da como resultado, por tanto, un nivel de desempeño mayor que la suma total de las aportaciones individuales”. Solo resta que los responsables de la sanidad tomen nota del éxito estratégico que puede aportar este perfil, avalado por unos profesionales que las administraciones harían bien en no minusvalorar.

Fernando Pérez, licenciado en Psicología y coach.

Jesús Mª Iturrioz, licenciado en Derecho y coach.

Isabel Tovar, licenciada en Medicina y experta en coaching.

María Lorente, European Business Administration y coach.

 

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