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Viernes, 17 de mayo de 2013   |  Número 77 Año IV
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enfermería directiva
EPIFANIO FERNÁNDEZ COLLADO, ENFERMERO Y ANTROPÓLOGO
“Bolonia sirve como excusa para legalizar la formación del directivo”
La histórica reivindicación de profesionalizar el colectivo encuentra su oportunidad

Javier Barbado. Madrid
“El conocimiento tácito y práctico no está en los libros” es la frase con que se resume el pensamiento de este doctor en Enfermería, antropólogo y especialista en gestión y dirección de instituciones sanitarias. Los años enseñan que la experiencia directa, el trato y las vivencias superan con creces el conocimiento académico, tal vez porque se aproximan a la esfera de la sabiduría, según se deduce de sus respuestas, que, no obstante, incluyen el reclamo histórico de una formación reglada y supervisada para los directivos de la salud, logro para el que atisba una excelente oportunidad en el Plan de Bolonia y el Espacio Europeo de Educación Superior.

En las 24º Jornadas Nacionales de Enfermeras Gestoras-Supervisión de Enfermería, que se celebran en Alicante el próximo mes, ¿qué asunto es más urgente abordar desde su punto de vista?

En la sociedad española, gozamos de un pacto social que implica unos derechos consagrados y cuyo eje central es el ciudadano, que se convierte en el elemento vertebrador e informador de los servicios sanitarios.

A partir de mi visión de la gestión sanitaria actual, dado el momento incierto y complejo que atraviesa el sector sanitario, limitado y sometido a una presupuesto decreciente y limitativo, que genera conflictos de derechos de los ciudadanos –que están protegidos constitucionalmente– y las respuestas de descontento entre los diferentes profesionales, se hace necesario tratar el concepto de “resiliencia” o “resiliencia estratégica” en las organizaciones sanitarias.

La “resiliencia” es un término utilizado en la ingeniería y se asocia con la capacidad de un material para recobrar su forma original después de someterse a una presión deformadora. La más reciente acepción de esta palabra utilizada en el ámbito de las empresas eficientes se entiende como “la capacidad de una persona u organización para superar condiciones adversas”.

El planteamiento, en el momento actual, de las enfermeras gestoras debería consistir en la búsqueda de la resiliencia a partir de los siguientes pilares: el éxito continuo de la división de Enfermería ya no depende del impulso, sino de la resiliencia, esto es, de la capacidad de superar condiciones adversas, y de la capacidad de reinventar los modelos de gestión, de la práctica y estrategias de forma dinámica a medida que las circunstancias cambian. La resiliencia estratégica no es cuestión de reaccionar ante una crisis única o recuperarse de un revés, sino que se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias profundas y de largo plazo que puedan interferir con la capacidad de generar utilidades; y, por último, se trata de disponer de la capacidad de cambiar antes de que la necesidad de hacerlo sea obvia.

En su ponencia se pregunta si la gestión sanitaria es multidisciplinar. ¿Lo es?

Los contextos actuales donde se desarrollan las actividades de gestión sanitaria a través de las diferentes divisiones, se caracterizan por registros potentes de recogida y almacenamiento de procesos de información, donde el dato, la información y su conocimiento están monitorizados en soluciones “en red”, y donde los atributos buscados en la solución de los problemas que se presentan en los centros sanitarios se orientan a: 1) la gestión, a una visión global de procesos con mayor información para obtener una mayor eficiencia; 2) la tecnología hacia una red que dé seguridad y robustez; 3) la clínica, mayor agilidad y ayuda en la información útil y en la gestión del conocimiento para una mayor eficacia; y 4), en relación con el ciudadano, soluciones a sus problemas con calidad.

En este ámbito, podemos considerar a las diferentes divisiones como organizaciones inteligentes. Son así, porque son capaces de llegar a saber más, de aprender más cosas nuevas y enseñarlas a otros que, a su vez, lleguen a saber más, es decir, a aprender de nuevo y a enseñar de nuevo.

Para concretar más su pregunta, sobre si la gestión sanitaria es multiprofesional, partiré del concepto de modelo de gestión o bien modelo de negocio sanitario. Un modelo de negocio sanitario es la lógica que siguen las organizaciones  para  satisfacer demandas y proporcionar valor a sus clientes.

Las organizaciones sanitarias actuales (gestión en las áreas de Atención Primaria, Especializada o gestión del Área Integrada de Salud única) está compuesta por elementos claves para la dirección y gestión como son: ingresos, recursos claves, clientes, canales, relaciones con los clientes, actividades claves de producción, asociaciones o alianzas clave y el valor añadido que se aporta a los ciudadanos.

Todo modelo de gestión y/o modelo de negocio sanitario, define su visión, misión, valores, orientaciones estratégicas… incluyendo los objetivos y metas. Son los mapas funcionales los que definen las competencias de los gestores multiprofesionales. Y los llamo de este modo porque las competencias técnicas por desarrollar son fruto de la capacitación de diferentes profesionales que asumen responsabilidades compartidas en la dirección de las organizaciones sanitarias.

La sostenibilidad del sistema, eficacia, eficiencia, efectividad, calidad y satisfacción de los ciudadanos… son responsabilidades compartidas de las diferentes áreas o divisiones de producción.

En las actividades clave de producción, para satisfacer las necesidades de los clientes, ¿es innecesaria la gestión multiprofesional?

Todo lo contrario: es una gestión multiprofesional. Las actividades de producción de servicios asistenciales que cada día se desarrollan en las organizaciones sanitarias, son realizadas, cada vez más, por una gestión multiprofesional. Toma la forma de Atención Sanitaria Integral, a través del desarrollo conjunto de procesos y vías clínicas multiprofesionales.

Me refiero al concepto de Atención Sanitaria Integral, que busca la eficacia, eficiencia y calidad a través de: 1) continuidad de cuidados; 2) integración de los procesos; y 3), cooperación multidisciplinaria. La Lopse, en su artículo 7, pone de manifiesto que la Atención Sanitaria Integral debe ser la base de la atención al ciudadano porque “evita el fraccionamiento y la simple superposición entre procesos asistenciales atendidos por distintos titulados o especialistas”.

Tal como usted lo ve, ¿precisa el gestor sanitario de una formación académica que ahora, en España, no se exige?

Por supuesto que sí. El inicio del siglo XXI se caracteriza, en el ámbito del aprendizaje y de la formación del currículum de los profesionales de la salud y de la dirección, en un cambio significativo: cambio de hacer énfasis en las competencias más que en el contenido. Somos conscientes de la necesidad de formar a los nuevos profesionales en su futuro y no en el pasado de generaciones anteriores. Esto no siempre se ha pensado así.
Ahora somos más conscientes de la importancia del desarrollo de las competencias  gestoras, fruto de la intensidad de vivencias “de” y “con” muchos gestores a lo largo de muchos años. Esto me ha permitido aprender el “conocer cómo” a partir de un tipo de experiencia interpersonal más allá de las bibliotecas, laboratorios y academias, donde muchos colegas defienden que está el “saber”… El conocimiento tácito y práctico no se aprende en los libros.

La realidad de persona a persona, a través del testimonio de los amigos, compañeros, colegas…, en nuestra vida cotidiana de la gestión, que hemos vivido y compartido, es como la cultura de la gestión se ha transmitido. De una manera interpersonal, en la interacción encarnada en los hechos, en el testimonio que unos gestores dan a otros… ésa ha sido la forma de conocer de muchos gestores.

Esa transmisión a la que estoy aludiendo es la que, de forma estructurada, organizada y vivenciada en forma de congresos, debates y jornadas, ha sido eficaz precisamente por no limitarse a ser una información explícita y discursiva. Pero esta forma ya no es la única válida para dedicarse a la dirección.

La cultura en gestión de cada generación no se transmite a la siguiente sólo porque le informe de sus contenido; esto último constituye una parte reducida del conjunto de la transmisión. Más bien es la constancia del testimonio que cada gestor  y sus equipos ha encarnado en la realidad de sus hechos lo que ha acabado incidiendo. Esta apreciación del conocimiento que los gestores logran por su experiencia, es necesario sistematizarla y ponerla a disposición de los futuros gestores.

Como sabe, Sedisa reclama al Ministerio de Sanidad que la formación del gestor se reconozca de forma reglada. ¿Está de acuerdo con la propuesta de esta agrupación?

La profesionalización de los puestos directivos es una necesidad imperiosa por establecer y reconocer en la gestión sanitaria. No todos los puestos son políticos. Los puestos de gestores requieren ser profesionalizados.

Este es un nuevo y viejo planteamiento de las últimas décadas, que las diferentes sociedades y asociaciones profesionales reclaman como necesario para el desarrollo de la carrera directiva de los gestores sanitarios.

Es verdad que un título no capacita. Pero también es cierto que los puestos de trabajo necesitan de requisitos necesarios para poder ser desempeñados. Hasta ahora sólo se tenía en cuenta para desempeñar estos puestos el Grado académico de diplomado o licenciado. Los puestos en la gestión sanitaria, en el momento actual, son definidos por las competencias necesarias para el desempeño excelente. No todos los puestos son iguales y sus desempeños requieren de grados de competencia diferentes.

La gestión eficaz, eficiente y de excelencia requiere que la formación y desarrollo de competencias sean sistematizadas y protocolizadas para poder ser aprendidas. Y la forma de garantizar el conocimiento y la formación necesarios es por medio del correspondiente título académico. Además del título universitario base (licenciado o grado), resulta necesario un Máster Universitario en Dirección y Gestión.

¿Qué repercusión tendrá el Plan de Bolonia en los directivos de la salud?

El Plan de Bolonia sirve como excusa para poder legalizar esta situación desde el punto de vista académico. La introducción en Europa de los tres niveles académicos de Grado, Máster Universitario y Doctorado, permite el desarrollo e intercambio de títulos y conocimientos dentro del Espacio Europeo de Formación y de la libre circulación de profesionales.

¿Se ha estancado su aplicación en la Universidad por la crisis económica?

La puesta en marcha del Plan de Bolonia sin el acompañamiento necesario de la dotación presupuestaria, ha supuesto un freno importante al proyecto. La contestación de la comunidad académica a la falta de medios ha decepcionado a todos. Deseo que con la recuperación económica “deseada” podamos seguir avanzando en las reformas necesarias.

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