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Jueves, 10 de enero de 2013   |  Número 68 Ao III
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en primera persona
JAVIER ELVIRO, director GERENTE DEL HOSPITAL EL ESCORIAL DE MADRID
“El futuro pasa por premiar al mejor centro”
El responsable del centro apunta a la calidad percibida como su valor diferencial

Javier Barbado / Imagen: Pablo Eguizábal
De menor tamaño y potencial económico que otros centros de la Comunidad de Madrid muy próximos, como el Puerta de Hierro-Majadahonda, el Hospital El Escorial se muestra competitivo en el terreno de la calidad asistencial, según ha explicado a Publicación de Directivos de la Salud su gerente, Javier Elviro. Este directivo defiende el sistema de libre elección instaurado en la autonomía hace dos años, no porque le haya permitido atraer a más pacientes (por el contrario, muchos han optado por cambiarse a otros más cercanos), sino porque le ha obligado a mejorar su infraestructura con el fin de retener a sus enfermos a medio y largo plazo.

Elviro opina sobre el nombramiento de directivos en sanidad.

La competencia como estímulo de mejora constituye la filosofía que proclama la Consejería de Sanidad regional desde hace tiempo y que, en opinión de Elviro, terminará por hacerse realidad cuando concluya la situación de crisis económica. Además, se muestra partidario de la colaboración público-privada en la gestión de los hospitales y pronostica que, con esos modelos, se lograrán mejores cotas de eficiencia y coste de los servicios. Por último, respalda la defensa de la profesionalización del directivo de la salud pero, al mismo tiempo, comprende que, tal como funciona hoy la estructura administrativa, el político designe como gerentes a personas de su entera confianza.

El director general de Hospitales de la Comunidad de Madrid, Antonio Burgueño, emplazó a los directivos de la salud, en un foro organizado por Sanitaria 2000 el año pasado, a elaborar un documento con sus propuestas de reorganización ante la crisis del sistema sanitario público. Desde su punto de vista, ¿debería encargarse un informe de evaluación a una serie de expertos (no solo directivos) como se hizo en 1990 con la Comisión Abril?

Yo creo que el tema tiene dos niveles. En situaciones como ésta (y realmente en cualquier momento), hay dos niveles de decisión en el campo de los hospitales y de toda la asistencia sanitaria. El primero es el político, que se refiere al modelo de sanidad que queremos para los ciudadanos. Ahí las decisiones son políticas, pero, evidentemente, los directivos siempre podremos ayudar, sobre todo explicando cómo minimizar los impactos o mejorar la eficiencia, es decir, ayudar al político a que tome la decisión más adecuada para que consiga el mejor rendimiento con el esfuerzo económico de los ciudadanos.

Luego está el segundo nivel, el “meso”, que es el nuestro y que alude a cómo organizar la estructura sanitaria, los hospitales, los centros de salud, etc., que yo creo que fue la petición que nos hizo el doctor Burgueño en el encuentro de Aranjuez en relación con este tema: aportar ideas de cómo hacer mejor el sistema. Y yo creo que, en ese sentido, se le han aportado. No ha habido un documento, pero sí [manifestaciones] de muchos gerentes (que incluso han hablado con él) y, bueno, vamos aportando nuestras opiniones sobre cómo mejorar el sistema. Y, evidentemente, tenemos un papel importante.

En estos momentos de crisis, es difícil que las medidas que propongamos los gestores tengan un impacto inmediato, porque nosotros trabajamos a medio plazo. Sin embargo, cuando salgamos de la crisis (que vamos a salir), para nosotros es de una gran responsabilidad que el sistema esté mucho más consolidado y no tenga riesgos de volver a caer en los mismos errores. Y ahí yo creo que los gestores tenemos un papel fundamental.

En la Comunidad de Madrid, desde hace dos años está implantada la Ley de Área Única y Libre Elección. Desde su posición como gerente de un centro hospitalario, ¿cómo ha visto evolucionar esta importante novedad?

Para mí la libre elección ha sido un éxito. Pero es que, además, a veces confundimos el sistema con los profesionales. La libre elección es un derecho del ciudadano. Entonces, no se trata de a ver cómo encajamos la libre elección en el sistema, sino cómo encajamos éste en aquélla, porque al que se le da el derecho es al ciudadano, que, en el siglo XXI y razonablemente, no puede entender que, si vive, por ejemplo, en la margen derecha de una calle, y un familiar en la izquierda, tengan que ir a dos hospitales diferentes porque lo dicen las normas. Y tampoco puede entender que, si no tiene confianza en un profesional, tenga que ir a él de todos modos por el mismo motivo.

Yo, desde luego –y no era un hombre fanático de la libre elección–, ahora me declaro un abanderado de ella. Después de la experiencia, creo que ha sido un éxito y es un gran valor de la Comunidad de Madrid. A mí como gestor, en ese sentido, cuando alguna vez tenemos una reclamación de un paciente, me parece bien poder decirle: “Mire, yo estoy a su servicio por si quiere ir a otro hospital y se lo vamos a facilitar”.

El directivo expone las ventajas de la ley de libre elección.

Por lo tanto, yo, desde luego, creo que la libre elección es un valor a extender en toda España y lo que tenemos que ver es cómo adaptarnos. ¿Cómo nos hemos adaptado en el Hospital El Escorial? Pues mire: probablemente seamos uno de los centros que más difícil lo tiene, porque somos un centro pequeño y acabamos de terminar unas infraestructuras preciosas pero, cuando se puso la libre elección, nuestra estructura era absolutamente obsoleta, y, a veinte minutos del centro, el Puerta de Hierro. Evidentemente, hemos perdido a muchos pacientes con la Ley de Libre Elección, y mi trabajo como gerente ha sido tratar de recuperarlos, y, de hecho, vamos viendo que cada vez confían más en nosotros. Hemos mejorado nuestra estructura y el confort que ofrecemos…; esto es, hemos tenido que hacernos atractivos para esos pacientes, porque el problema en nuestro caso no eran los profesionales, los enfermos estaban muy contentos con nuestros médicos, pero si no les das una sala de espera en condiciones o si tienen que pasar por cuatro despachos para ser atendidos, pues evidentemente los pacientes se cansan y se van a otro sitio.

Desde que ha salido la libre elección, nosotros, la verdad, lo único que hemos hecho ha sido ir mejorando el hospital para resultar más atractivos, y lo estamos siendo. Por lo tanto, yo no soy de los que habla de la libre elección bien desde la óptica de que me han venido más pacientes, sino desde la de que el hospital ha tenido que mejorar en muchos aspectos, mayoritariamente estructurales, para ser atractivo. Por lo tanto, para mí la libre elección es un derecho del ciudadano y un acicate al sistema para ser bueno.

¿Prima la Consejería de Sanidad a los equipos directivos que atraen a más pacientes?

No. En estos momentos, no. Yo creo que existía esa voluntad y, de hecho, el consejero lo manifestó. Pero, en la situación actual, no es el momento de plantearlo. Pero será el futuro

¿Qué proyecto de centro que dirige destaca en la actualidad?

A ver. Yo creo que el proyecto conjunto, que es el Plan Estratégico del hospital. Dentro del marco de la libre elección y teniendo en cuenta nuestra complicada situación como hospital pequeño (ya saben ustedes que siempre parece que el grande se come al pequeño) al que le han abierto muy cerca el Puerta de Hierro y le van a abrir, también muy cerca, el Hospital de Villalba, hemos tenido que hacer una reflexión como centro sobre cuál es nuestro futuro, a dónde debemos ir… En ese sentido, aparte del Plan Director (que estaba antes y que lidera la Consejería), nos hemos propuesto seguir una serie de valores y definirlos: ante todo, la amabilidad, el confort y la calidez hacia el paciente dentro de la calidad que ya tienen, por supuesto, nuestros profesionales; de hecho, somos un hospital en el que el diez por ciento de lo que llamamos sugerencias, reclamaciones, comentarios… son escritos de agradecimiento del enfermo, y, al mismo tiempo, tenemos un índice muy bajo de reclamaciones en relación con nuestra actividad.

En segundo lugar, nos hemos propuesto desarrollar el modelo de calidad. Nosotros creemos en la filosofía de la calidad, que no es la guinda del pastel, sino la base: conseguir que las cosas se hagan bien desde el principio. No somos ricos como para poder permitirnos cometer errores, y, en estos momentos, somos sello 300+ EFQM gracias a un tremendo esfuerzo de los trabajadores con el apoyo de la Dirección de Calidad pero sin apoyos externos, porque no somos un hospital con el capital económico que lo pueda permitir.

Pero estamos en esa línea y cada dos años, de hecho, hacemos una autoevaluación EFQM (la hacen los propios trabajadores) y es una de las mejores herramientas que tenemos. Y dentro de ese programa, desde 2006 tenemos el Programa de Calidad Percibida. Tenemos claro que ésta ha de ser la seña del hospital: nosotros no vamos a competir por la última resonancia, el último Da Vinci o el último robot electrónico de diagnóstico: eso les toca a otros hospitales. Nosotros vamos a competir por que el paciente sienta la mejor percepción de atención en el hospital. Y tenemos un plan en este sentido liderado por un grupo de trabajadores del hospital procedentes de todos los estamentos. Es un grupo de 14-15 profesionales con los que me reúno para ver las necesidades de los pacientes detectadas  por los profesionales o expresadas por aquéllos de forma directa, y, a partir de ello, vamos proponiendo mejoras.

Elviro explica el modelo EFQM y su aplicación en el centro.

A título de ejemplo, como somos una comarca dispersa, hay pacientes que acudían a nuestras urgencias por la tarde y se les daba de alta por la noche, de modo que se planteaba el problema de regreso a sus casas, porque ya no había autobuses. El grupo detectó el problema y, de inmediato, llamamos a todos los taxis de la zona. Todos se ofrecieron para ello. Así que disponemos de un listado de taxis disponibles a cualquier hora y al que llamamos si el paciente no tiene modo de volver. Ése fue el primer punto de calidad percibida del hospital; ahora tenemos cientos.

¿Por qué modelo de gestión se rige?

Por el tradicional: gestión directa. También debo decirle, en este contexto, que hemos sido, en 2010, Premio Top 20. Nos presentamos (consideramos importante compararse con los mejores) y tuvimos la sorpresa de ser nominados para el galardón y ser premiados dentro de la categoría de los centros de gestión directa. Entre éstos, por lo tanto, podemos decir que somos un hospital eficiente.

¿Qué vertientes del modelo EFQM potencia el hospital?

Se trata de un modelo que define una estructura común para la empresa que lo adopta (lo tiene BMW, Mercedes o al Ayuntamiento de Alcobendas, es decir, es un modelo que se centra en el avance de la empresa). También incluye potenciar la formación de los profesionales. Tiene un techo de 1.000 puntos, y, cuando consigues 200, entras en el que podríamos llamar club de excelencia (eso refleja que ya eres un hospital que ha entrado en la dinámica de gestión y que, por lo tanto, está poniendo las bases); luego están los niveles 300, 400 y 500. Por encima de los 500 puntos ya no hay nivel, sino lo que se llama premio extraordinario.

En estos momentos hay en Madrid un hospital con 500, que es el de Getafe (el más avanzado en este aspecto) y luego hay dos hospitales 400 y otros dos 300. Esto no quiere decir que los demás no tengan esas características sino que, a lo mejor, no se han metido en el modelo, que es voluntario. O bien han hecho la evaluación pero no han ido a la auditoría externa. Por nuestra parte, ya llevábamos tres evaluaciones y pensábamos que era el momento de que nos examinaran desde fuera.

Desde un punto de vista histórico, se ha criticado el “hospitalocentrismo” del sistema sanitario público en España. ¿Permanece vigente esta realidad, tal como usted lo ve?

Desconozco si, en la actualidad, existe la misma tendencia. Pero creo que esa discusión hay que cambiarla. El asunto no es Primaria o Especializada. Yo creo que el sistema sanitario debe ser una corporación donde hay unas unidades que prestan servicios incardinados y donde habrá los profesionales necesarios para proporcionar el servicio donde lo precise el paciente. En Atención Primaria, de hecho, hay especialistas: hay centros de salud que disponen de fisioterapeutas, rehabilitadores… Y los médicos de Primaria, en cualquier caso, son especialistas. Estamos en un momento de reflexión en el que deben cambiarse las infraestructuras. Cuando me hablan de gerente de Área, respondo que, en mi opinión, esta figura no debe estar en el hospital, ya que debe crear una empresa, conforme a lo que dicta el modelo EFQM, con todos los “paraguas” por encima para ayudar a los profesionales que están en los distintos centros. Los modelos deben adecuarse a la realidad geográfica y de necesidades de los ciudadanos.

¿Ve bien que empresas particulares colaboren con la Administración en la gestión hospitalaria, como sucede en el Modelo Alzira?

Sí, totalmente. Hace treinta años le habría respondido en el sentido contrario (y le habría dado mil argumentos para justificarlos), pero, en estos momentos, no estamos para crear niveles ni barreras. La experiencia (y en cierto modo el pago) de esta crisis pasa por que nuestro modelo ha sido excesivamente proteccionista, y eso impide el desarrollo de una sociedad que, al final, se resiente. Al ciudadano le da igual [la naturaleza pública o privada de la prestación]: lo que quiere es a un médico o una enfermera que le atienda bien, y ya se ha demostrado que se hace bien en los dos niveles con calidad y con eficiencia.

Pero la cuestión es si se sostiene igual de bien de ambas formas…

Cualquier fórmula que sea la más eficiente. Yo, desde luego, no tengo información alguna de que la Medicina privada sea más cara que la pública. Creo que un sistema privado (es decir, que no tenga un componente social, como el americano)… no me gusta mucho; no es nuestra cultura, acabaría siendo “incrementalista” y el ciudadano tendría poca defensa. El Estado debe defender al ciudadano, no al proveedor de servicios. El ciudadano tiene que tener la tranquilidad de que, cuando enferma, le atiende el Estado: bastante desgracia es tener un cáncer como para encima pagar por ello, y ésa es la garantía que tiene el paciente. Ahora, que se lo proporcionen en uno u otro hospital… creo que debemos tener la mente abierta y, de ese modo, [la prestación] será más eficiente y más barata.

El entrevistado aboga por la colaboración público-privada.

Como sabe, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) aboga de manera constante por la profesionalización del sector. ¿Es posible conseguirlo en España?

Yo siempre digo que a mí me nombraron por teléfono y, por lo tanto, quien lo hizo no solamente tiene la legitimidad, sino también la lógica de cesarme por teléfono. Entonces, eso no es por lo que aboga Sedisa y yo estoy completamente de acuerdo con esta agrupación. Lo ideal sería que los nombramientos de gestores obedecieran a u proyecto o concurso al que se presentaran los interesados y, a partir de ahí, se hiciese una selección. Hay que reconocer, no obstante, que si estamos en un sistema muy protector en el que, desde los servicios centrales, en todas las comunidades y gobierne quien gobierne, se tiene la responsabilidad de la prestación de servicio, ellos no busquen a alguien en quien no confíen, porque, cuando haya un problema en ese hospital, la responsabilidad no es del gerente, sino que está por encima. Si fuéramos capaces de configurar un sistema en el que los políticos garantizasen a los ciudadanos el servicio, pero no tuvieran la responsabilidad política de la gestión de un hospital, probablemente se garantizaría mucho más el nombramiento de los directivos.

Así que estoy de acuerdo con Sedisa pero creo que lo que tiene que cambiar, más bien, es el sistema de financiación y provisión. Cuando eso cambie, lo otro será una consecuencia. Yo comprendo a los políticos ahora y, de estar en su lugar, probablemente actuaría de la misma forma.
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